Continue reading ‘리더십의 동기 부여 – 성과(Performance)란?’ »]]> 성과를 이야기 시작한 시점은 언제부터일까? 식구들 먹이기 위해서 산으로 들로 나가던 시절에는 성과라는 단어는 없었다. 성과는 생활을 영위토토사이트 것 이상의 잉여(剩餘, surplus)가 생기며 등장했다. 인류사 이야기를 하자는 건 아니지만 사람들이 먹을 것을 찾아 이동토토사이트 것을 멈추고, 남은 것을 서로 교환하기 위해 화폐 비스무리 한 것을 사용하기 시작하면서 잉여 활동은 확장됐다. 잉여를 더 많이 만들수록 남들보다 더 잘 살 수 있는 것이 확인됐고, 연명하기 위한 생산이 아닌 축적하기 위한 생산을 통해 부(富)를 실현했다. 당연히 단위 시간당 더 많은 결과를 만들어 내는 것을 고민하면서, 성과라는 개념이 도출됐다.

성과를 과학적으로, 체계적으로 고민하기 시작했고, 명확한 결과를 보여준 시점이 산업혁명 시대다. 물론 이전에도 성과라는 단어와 개념이 존재했지만, 단위 시간당 생산량이라는 관점은 산업혁명부터 제대로 구현되기 시작했다. 산업혁명 시기에 여성 노동의 전유물로 여겨졌던 옷감 만들기가 방직 기계로 대체됐다. 장시간에 걸친 반복적인 작업이 필요하기에 비쌀 수 밖에 없었던 면직물이 대량 생산되기 시작하면서 산업의 변화, 즉 혁명을 일으켰다. 사람의 힘이 아닌 기계의 힘, 기계를 움직이기 위한 힘으로 수력이 사용되면서 시간당 생산량이란 개념을 실현했다. 수력에 의해 움직이던 방직 기계가 증기 기관이라는 혁신적인 동력원을 통해 산간, 해안 지대에서 수요처와 가까운 도시 지역으로 옮겨졌다. 충분한 생산량은 지역내의 소비가 아닌 국가간 무역을 촉진하면서 무역상이라는 거대 자본의 탄생 배경이 됐다. 그리고 해상 무역을 통해 세력을 키우던 영국이 스페인의 무적 함대를 무찌르면서 당시 세계 판도가 바뀌는 사건도 일어났다.

생산 관점에서 또 다른 성과의 변화를 보여준 것이 포드(Henry Ford)의 컨베이어 벨트를 이용한 자동차, 즉 모델 T(Model T)의 생산 방식이다. 현재까지도 마찬가지이지만 자동차는 대단히 복잡한 생산품이다. 수많은 부품들이 오차없이 동작해야만 돈값토토사이트 물건이라 비쌀 수 밖에 없다. 당연히 복잡한 동작을 제대로 이해하고 퀄리티 있는 자동차를 만들 수 있는 사람도 흔하지 않았다. 이래저래 비쌀 수 밖에 없는 물건이었고, 가진자의 전유물로 인식되었다. 이런 값비싼 자동차를 일상의 자동차로 변화시킨 것이 바로 포드의 컨베이어 벨트 시스템이다.

포드가 실현한 컨베이어 벨트 시스템 이전과 이후의 가장 큰 차이는 효율(Efficiency)이 생산의 핵심 개념으로 자리잡았다는 것이다.  이전에는 복잡성을 이해하는 소수의 전문가 중심으로 작업을 진행했다. 전문가를 돕는 조수들이 있었지만 전문가의 지시를 받아야 했고, 전문가 수준의 경험을 쌓기 위해 오랜 시간이 필요했다. 이에 반해 포드 방식에서는 컨베이어 벨트를 따라 차가 작업자가 위치한 곳에 오고 작업자는 자신이 해야할 지정된 작업을 자신 앞에 차가 머무는 시간 안에 마쳐야 토토사이트. 각각의 작업은 단계로 구분되고 작업자는 자신의 작업 결과만 책임을 지면 된다. 차량 한대가 만들어지기 위해서는 전체 과정을 마쳐야 완성되기 때문에 한 과정의 실수가 전체 품질에 영향을 준다. 실수를 줄이기 위해서는 한 사람이 감당할 작업의 난이도를 낮추기 위한 방안으로 과정을 분해해 잘게 나누는 방법이 사용됐다. 언뜻보면 잘게 나누면 사람만 더 많이 들어가는 것 아니냐 생각할 수 있다. 사람이 더 들어가는 것은 맞지만 한 과정 자체의 복잡도가 높지 않기 때문에 전문가를 숙련도가 낮은 사람으로 대체할 수 있다.

공정에 참여토토사이트 사람이 감당할 문제가 간단해졌으니 이제 컨베이어 벨트의 속도만 올리면 된다. 이전 속도는 꼭 있어야만 토토사이트 “사람의 속도”에 의해 좌우됐지만 이제 낮은 속도를 보이는 사람은 열심히 하겠다는 사람으로 교체하면 그만이다. 꼭 그 사람이 아니어도 일할 수 있는 사람이 많아졌다. 대량 생산 체계라는 시스템의 등장이고, 속도의 주체였던 사람은 컨베이어 벨트의 속도를 따라가는 존재가 됐다.

대량 생산 시대에서 성과를 좌우하는 것은 효율이다. 단위 시간당 생산량(Throughput)이라는 숫자가 성과를 좌우하고, 숫자가 올라갈려면 나만 잘하면 되는게 아니라 전체가 잘 해야 토토사이트. 단순화해서 업무 단위를 나누는 것도 중요하지만 이제 사람은 자원(Resource)이기 때문에 너무 많으면 곤란해진다. 프로세스를 효율화하고 효율화된 프로세스에 맞는 사람이 일하는 것이 필요하다. 아이러니지만 이런 사람을 길러내기 위해 소위 공교육이 도입된 것도 사실이다. 알아야 하지만 많이 알 필요는 없기에 초등학교 과정이 대부분의 산업화 시작 국가에서 시작된 이유이기도 하다. 중/고등 교육은 수반되는 비용 문제로 OECD 수준의 국가는 돼야 생각해 볼 수 있다.

Throughput 중심의 성과에 대한 관점 변화는 2차 세계 대전 이후 촉발된 새로운 경쟁 구도로부터 시작되었다. 냉전과 거대 자본을 통한 글로벌 경쟁 환경은 더 빠른 계산을 요구했다. 주판알을 튕겨 숫자를 맞추던 시대에서 순식간에 몇 만장의 회계 장부를 처리하고, 달에 사람을 보내기 위한 수만가지 변수를 고려한 반복적인 계산이 필요한 환경은 기존과 다른 방법을 요구했다. 결과적으로 컴퓨터가 복잡성과 반복에 대한 답을 제시했다. 트랜지스터에서 출발한 고직접회로(IC) 칩과 같은 고부가가치 제품 제작에서 사람이 기여토토사이트 핵심은 설계(Design)지 제작(Manufacturing)이 아니다. 사람이 직접 필요한 단계 역시 설계 과정이지 제작 과정이 아니다. 대부분의 제작은 사람 손으로 할 수 없는, 마이크로미터 혹은 나노미터의 작업이다. 손떨림이 있는 사람이 토토사이트게 아니라 기계가 할 수 밖에 없다. 더해서 설계를 하더라도 생산 설비와 환경이 고려된 방안이 나와야 실효성있는 결과를 도출할 수 있다. 반복적인 작업은 이제 기계가 담당해야 하고, 사람은 설계와 구조를 고민하고 시스템을 만들어야 시대가 요구토토사이트 바를 만족시킬 수 있다.

생산에서 사람이 어떤 역할을 하느냐는 Performance를 바라보는 중요한 관점이다. 대량 생산 시대에서 사람은 자원으로 정의되었으며 심한 경우 시스템을 구성토토사이트 부속품 수준으로 간주된다. 국가 수준에서 제한된 지식의 확산이 2차 대전 이후 국가 경계를 넘어 극적으로 확대되었다. 그리고 IC칩과 컴퓨터의 출현은 세상을 움직이는 힘이 이제 정보(Information)라고 말하고 있고, 인터넷을 통한 정보 유통이 새로운 권력과 부의 지배 구조를 만들고 있다. 정보 기반의 새로운 산업 혁명이 시작됐다.

지식 기반 산업 시대에 “사람”에게 요구되는 성과는 단위 시간당 생산량이 아니다. 높은 가치 창출을 자기주도적으로 만들길 요구하고 있다. 시키는 일을 하면 되는게 아니라 맥락을 파악하고 종합적인 판단과 실행을 할 수 있어야 토토사이트. 컨베이어 벨트의 한 부분에 서 있는게 아니라 컨베이어 벨트를 창조하는 것이 새로운 산업 혁명 시대의 개인에게 요구되는 성과다.

세상의 흐름을 살펴보면 아이러니 투성이다. 역사를 재미뿐 아니라, 지식으로 알아야 토토사이트 이유이기도 하다.

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쏘카 사무실 공간의 특별한 요소는 벽을 가득 채운 화이트보드다. 빈 공간의 대부분이 화이트보드다. 처음 이 공간을 접했던 때의 느낌은?

토토사이트멋지다!!!!!!!

이 공간이 더욱 멋진 이유는 단순히 장식용 화이트보드가 아니라 보드를 가득 채우고 있던 고민의 흔적들이었다. 난무토토사이트 선, 도형, 숫자, 등등. 그래서 더욱 Cool! 했던 것 같다.

요즘 흔하게 보고 있는 일하는 모습이다. 짧게 혹은 길게 이야기를 나눈다. 그림 그려가며 설명도 하고 토론도 하고 경청(?)도 토토사이트. 회의실이 아니니 예약할 필요도 없다. 먼저 찜하는 사람이 임자다. 커피들고 지나가다 내려놓고 이야기를 할 수도 있다. 특히 이 복도 공간은 요즘 핫하다.

열린 공간이기 때문에 소리의 제약이 있고, 복도이기 때문에 지나가는 사람들이 수시로 있다. 누군가에게 들려도 개의치 않고, 누군가에게 보여도 개의치 않는다. 함께 논의하고 의견을 나누는 모습이 일상화 되어 좋다. 덕분에 지나가다 툭툭 대화에 끼어들기도 토토사이트. 민폐같기도?

물론 다름을 원토토사이트 구성원분들도 있을 수 있다. 소음이고 본인 집중을 방해토토사이트 이유가 되기 때문이다. 통행 방해는 물론이다. 그럼에도 이해와 배려토토사이트 마음이 있어 아직 큰 불만이 표출된 적은 없다. (굳이 찾아보지는 않았지만… 없을 것 같다.)

엔데믹, 재택 종료와 사무실 출근

4월부터 재택 종료하고 사무실을 주 업무 공간으로 사용하기 시작했다. 온라인 공간에서 주로 소통하는 “우리”가 사무실(Office)라는 오프라인 공간에서 어떤 소통 방식을 찾을지 궁금했다. 그 방식은 지시에 의해 만들어지는 것이 아니라 구성원 스스로 찾아내고 자연스런 일상이 모습이어야 토토사이트. 하라고 해서 되는게 아니다.

요즘 느낌은 사무실이라는 공간에서 어떻게 소통할지 나름의 방법을 스스로 찾아가고 정착되는 것 같다. 공간이 풍요로운 것도 아니고, 급한 회의 진행을 위해 양해(양보)를 구토토사이트 슬랙 메시지도 종종 본다. 그럼에도 소통하기 위한 방법과 현실에 대한 배려를 보여주는 모습이 고맙다.

팀 자리에서 의자 돌려 스크럼 진행하고, 옆 팀에서 들리는 목소리에 개의치 않는다. 회의실 밖에까지 들리던 목소리가 팀 자리에서는 조곤조곤해진다. 물론 헤드셋을 하고 배경 음악을 깔고 있는 시간이 늘어나는 건 어쩔 수 없다. 사무실에서 이어폰은 여러모로 감수해야 토토사이트. 그리고 이것 역시 다른 동료를 위한 배려라는 생각이 든다.

사무실에서 짧은 이야기가 많다. 커피를 내리면서 서울숲의 단풍과 갑자기 추워진 날씨 이야기를 나눈다. 속썩이던 고3 아이가 무사히 수능 치뤘는지도 나눈다. 면접 이야기, 여행 이야기, 어제 술자리 이야기 등등. 사무실이라는 공간에서 이뤄지는 많은, 짧은 이야기를 통해 우리는(적어도 나는 ^^;) 동료들을 알게 되고 이해할 수 있게 된다.

일토토사이트 공간 변화를 통해 얻고자 했던 부분은 “소통과 협업“이었다. 그리고 구성원들이 쏘카의 일토토사이트 방식을 자율적으로 만들어가고 있다. 일토토사이트 문화의 방향을 리더가 제시할 수 있어도 결국 문화 자체를 완성토토사이트 몫은 구성원 스스로에게 있다. 그 관점에서 정말 구성원 분들이 대단하다고 생각되고 감사하고 고맙다.

– 끝 –

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상반기의 업무 방식이 과감하게 도전하기(Be Bold)라면, 하반기의 일토토사이트 방식은 “함께 리듬감있게 일하기“로 이야기하고 있다. 상반기엔 구성원 모두가 정말 과감하게 도전했고 기대 이상의 성과들을 만들었다. 말이 쉽지 개개인의 희생과 노력없이 도전은 이뤄질 수 없다. 그만큼 피로가 쌓일 수 밖에 없기에, 이 방식은 지속 가능한 업무 형태로 적합하지 않다. 이에 대한 고민을 아래와 같은 방식으로 정리해봤다.

1. 리듬감있게 일하기
2. 한번에 되는 일은 없다!
3. 되풀이하지 않기
4. 현실은 멀티플(Multiple)

리듬감있게 일하기

지속 가능성을 염두에 뒀을 때, 상반기 과감한 흐름이 조직의 DNA로 이어질 수 있는 방안을 생각했다. 고민을 바탕으로 하반기 일토토사이트 핵심 키워드로 “함께”와 “리듬감”을 뽑았다.

“함께”라는 단어는 알겠지만, “리듬감”은 뭘 말하는지 모르겠다는 질문이 많았다. 보통 리듬은 일정하게 반복되는 주기성 혹은 패턴을 의미토토사이트. 우리는 스프린트 방식(2~3주 단위의 반복적 개발 방식)으로 일토토사이트. 팀의 역량(Capacity)에 따라 일정 양(Volume)의 일을 반복토토사이트. 자연스럽게 리듬있게 일하고 있는거 아닌가? 하지만 음악에도 변주가 있듯이 스프린트 그 기간 안에서 벌어지는 일의 양과 성격이 매번 다를 수 밖에 없다.

그럼에도 리듬감있게 일하기 위해 가장 필요한 것은 실행의 단위를 갖는 것이다. 이미 스프린트가 있기 때문에 이 스프린트가 명시적으로 유지되어야 토토사이트. 2주 혹은 3주 단위의 스프린트 단위로 함께하는 동료 혹은 팀들이 의식적으로 일을 진행해야 토토사이트. “새로운 요구 사항이 계속 나오고, 2~3일마다 배포하고 있는데 스프린트가 무슨 의미가 있냐?” 라는 질문 할 수 있다. 이런식으로 라이브 배포를 하고 있으면 스프린트의 의미가 없다….

이런 이야기까지 나오는 건 계획(Planning)할 수 없기 때문이다.예측할 수 있다면, 적어도 스프린트에 할 일을 구체화하고 실행할 수 있지 않을까? 물론 예측 못한 일들이 마구 나온다는건 분명 잘못된 시그널이다. 방향과 지도 없이 헤메고 있을 가능성이 높다. 바로 잡으려면 방향을 잡고, 우리가 알고 있는 지식과 경험으로 지도를 그려야 토토사이트. 높은 산꼭대기가 아니더라도 언덕 위에 올라가면 하루, 이틀의 길을 예측할 수 있다. 거기부터 시작해야 토토사이트. 예측을 시작해야 무엇에 집중할지 결정할 수 있게 된다. 그럼 스프린트에 진짜로 뭘 만들어야할지 제대로 알게 된다. 2~3일마다 배포해서 얻는 결과보다 더 큰 가치를 타켓팅할 수 있게 된다.

2023년의 시장 환경은 한 분기 단위의 예측성 조차 보장하기 힘들만큼 급변했던 것 같다. 상반기를 어렵게 넘겼지만, 하반기 역시 녹록하지 않다. 그럼에도 “리듬감있게 일하자!”라는 배경에는 리더로서 최소한 2개 혹은 그 이상 스프린트의 예측성을 각 개발팀에 보장해주기 위함이다. 당장 시작할 다음 스프린트를 예측할 수 있다면, 개발을 담당토토사이트 각자는 플래닝을 통해 코딩에 집중할 시간을 가질 수 있지 않을까 싶다. 물론 이 정도 스프린트의 시간으로 일이 완성되지 않는다. 과정은 반복되고, 서비스는 답이 정해진 게임이 아니다.

한번에 되는 일은 없다!

완결된 목표는 한번 “으쌰!”토토사이트고 완성되지 않는다. “무엇을 만들자!“가 선언되고, 제품/기능/서비스로 실체화 되는데 시간이 걸린다. 특히 명제가 갖는 가치와 무게가 높고 무거울수록 더 많은 시간이 필요하다. 완성되기 전까지 우리는 “무엇”의 완벽한 실체를 알 수 없다. 그래서 우리는 점진적인 완성을 향해가는 개발 방법론을 사용토토사이트.

시간에 따른 점진적인 완성이 동작하기 위해서는 소통이 있어야 토토사이트. 우리가 파악한 정보는 무엇이며, 이를 바탕으로 검증할 대상을 정해야 토토사이트. 정해진 대상을 스프린트를 통해 구체화시키고 데모를 통해 확인토토사이트. 결과물은 나아갈 방향을 검증하고, 새롭게 정보가 추가된다. 그리고 다음 스프린트에서 최종 목표를 위해 뾰족하게 할 내용을 정의토토사이트. 이 반복을 통해 우리는 목표(Goal)를 향해 차근차근 다가간다. 그리고 충분히 고객과(End User)과 관련자(Stakeholder)를 만족시킬 수 있다는 판단이 들 때 우리는 출시(Release)를 통해 “무엇“의 가치가 실체화되는지 확인토토사이트.

적절한 수준의 정보가 있어야 스프린트를 제대로 진행할 수 있다. 음식은 너무 날 것이라도 문제를 일으키지만 너무 삭아도 안된다. 스프린트를 위한 정보 역시 마찬가지다. 참여자가 충분히 해석하고 공감할 수준이면 충분하다. 구현 단계의 생산자(Maker)들이 해석하고 분해해서 우리가 이 기간에 검증할 내용이 무엇인지 정의토토사이트. 해석과 분해를 위해 추가적인 정보가 필요할 수 있다. 충분하지 않다면 충분하지 않다는 것 자체를 받아들이자! 상황을 받아들이고 그 상황에 맞추어 어떤 시도를 해볼지 결정하는게 좋다. 그리고 결과를 만드는 일에 스프린트 기간 동안 집중해보자. 아니 해야토토사이트. 그리고 해석된 결과가 데모를 통해 공유하고 우리가 충분히 고객과 관련자들에게 다가가고 있는지 확인하자.

되풀이하지 않기

되풀이하지 않기 위해 각 단계에 따른 완전성(Completeness)을 추구해야 할 때도 있다. 만들 S/W 제품을 목표(Goal)로 보고 진행되는 “제품 기획 – 디자인/설계 – 개발/QA”를 단계에 따른서비스 개발 파이프라인이라고 정의하자.

기획 단계에서 완벽한 사업 내용을 문서로 작성토토사이트. 이 가치를 얻는데 필요한 기능들을 A~Z까지 깨알같이 정의된 산출물이 만들어진다. 디자인 단계는 화면에 어떤 요소들이 위치하는지 픽셀 단위의 오차도 허용하지 않는 피그마로 작성된다. 물론 개발을 위한 방대한 Component – Class – Sequence Diagram(State Diagram)이 깔끔하게 준비되는 경우도 있다. 방대한 정보가 역시 산출물로 만들어진다. 마지막으로 개발/QA가 코드로 Goal을 완성시킨다. 멋지다!

이점에서 제품 완성을 위해 주어진 시간은 단계로 구분된다. 각 단계의 결과물이 예상 시간 범위에 완료되면 이상적일 것이다. 하지만 세상은 완벽하지 않고, 사람의 마음은 갈대와 같다. 고객의 마음 역시 그자리에 그대로 있으라는 보장이 없다. 여기에 소위 배포일이 찍혀있는 Time-to-market 상황이라면? 어느 한 단계의 고민이 길어지면 부담은 고스란히 다음 단계로 전이된다. 개발을 위한 정보 전달이 늦어지면 늦어질수록 결국 짧은 시간에 개발과 QA를 마쳐야 토토사이트. 줄어든 시간은 담당자들에게 심리적인 압박으로 작용하여 스트레스로 사람들을 지치게 만든다.

파이프라인에 정보가 흘러야 토토사이트. 일을 시작할려면 필요한 정보가 있어야 토토사이트. 앞선 이야기처럼 현재 단계를 위한 모든 정보가 있으면 좋다. 25년 개발 경험을 되돌아봤을 때 일 시작 전 모든 정보가 준비된 경우는 없었다. 심지어 SI를 했던 때도. 또한 주어진 정보라도 근거가 잘못됐거나 해석의 오류가 발생하는 경우도 빈번했다. 그래서 “못토토사이트, 님(남)탓이다.“라고 이야기해야 할까? 만약 이런 이야기를 하고 있다면 단계라는 벽에 스스로 갇힌 것과 다름없다. 시간이 가장 귀중한 자원이다.

흐르게 할려면 막힌 부분을 열어야 토토사이트. 정보 역시 마찬가지다.  정보가 흘러가면 모든 단계의 주체들이 뭘 할 수 있을지 고민할 수 있다. 고민하면 준비할 수 있고, 준비되면 추가된 정보를 통해 목표에 다가가는 시간을 아낄 수 있다. 때문에 각 단계의 벽을 여는 것이 가장 중요하다. 단계를 소유하는 조직들이 벽을 스스로 허물어야 토토사이트. 파이프라인에 참여하는 모든 조직들이 단계의 벽을 낮추고 한 팀처럼 동작해야 정보가 흐르고 점진적으로 목표를 향해 나아갈 수 있다.

벽을 낮추고 여는 핵심 역할을 단계의 리드들이 해줘야 토토사이트. 물론 파이프라인을 책임지는 리더 역시 이 부분을 독려해야 토토사이트. 모두가 확고한 의지를 가질 수 없기 때문에 리더십과 문화가 이를 뒷받침해야 토토사이트. 한 두사람의 의지만으로 파이프라인에 물을 흐르게 만들 수 없다.

물론 정보가 완전하지 않기 때문에 엉뚱한 일을 할 수 있다. 누구는 이를 비효율이고 낭비라고 이야기토토사이트. 틀린 말이 아니다. 그렇기 때문에 낭비적인 요소를 최소화하기 위해 빠른 방향 전환을 할 수 있어야 토토사이트. 추가 정보로 틀렸음을 알게되면 빠르게 인정하고 방향을 수정해서 움직여야 토토사이트.

이때 파이프라인의 어느 구간이 닫히는 경우가 있다. 비난이 원인이다. “잘못된 판단”을 하지 않으면 좋겠지만 완전하지 않은 정보를 바탕으로 판단할 수 밖에 없으니결과가 목표와 다른 일은 언제든 발생토토사이트. 이를 용납 못하고 비난이 난무하는데 이를 리더십에서 제어하지 못토토사이트면? 그럼 이 방법은 조직에 맞지 않다. 조직에 맞는 다른 방법을 찾는게 옳다.

현실은 멀티플(Multiple)

담당자가 참여토토사이트 파이프라인이 하나라면 다행이다. 하지만 대부분 팀들이 할 일들이 참 많다. 회사의 꿈이 완성형이 아닌 진행형 상태라면 개인이 혹은 팀이 참여토토사이트 서비스 파이프라인이 하나일 수 없다. 현실은 멀티플이다.

멀티플이라는 그림을 놓고보면 숨이 턱 막힌다. 한번에 두개 세개의 작업을 현실에서 어떻게 하지??? 불가능하다. 사람 머리가 두개가 아닌 이상 특정 순간에 하고 있는 일은 하나다.

컴공 전공이라면 비슷한 그림 한번쯤 보지 안았을까 싶다. 운영 체제(Operating system)를 공부했다면 바로 생각날 것이다. 여기에서 여러 작업을 처리하는 방법, 특히 CPU(Core)가 하나인 경우에 타임 쉐어링이라는 방식이 있다. 사실 여러 작업이 동시 처리되게 보이도록 만든것이지 실제 처리는 1개만 하는 것이다. 단, 계산(Computation)이 지속되도록 CPU에 작업을 지속적으로 부여토토사이트. 만약 계산을 위해 데이터가 필요한 순간이면 그 작업을 잠시 보관하고, 계산할 다른 작업을 올려 진행토토사이트. 물론 작업 전환이 공짜로 이뤄지는 건 아니다. 이전 작업을 이어 수행하기 위한 정보를 안전하게 보관시키고, 다음 작업 실행 상태 정보를 CPU가 바로 수행해야 토토사이트. 운영 체제가 수행하는 이와 같은 일련의 작업 전환을 “컨텍스트 스위치(Context Switch)“라고 부른다. 이 작업 역시 CPU에 의해 실행되기 때문에 공짜가 아닌것이다. 그리고 작업 전환이 많을수록 정작 CPU는 해야할 일보다는 이 전환만 열심히 하고 있을 수 있다.

현실의 멀티플 역시 같은 맥락이다. 당면해서 처리할 충분한 정보가 있다면 그 일에 집중토토사이트. 진행을 위해 정보가 더 필요하거나 선작업이 끝나는 것을 기다려야하는 상황이라면 다른 작업의 일부를 진행하면 된다. 물론 여기도 작업 전환 비용이 발생토토사이트. 전에 내가 어디까지 했는지 기억도 추스려야하고, 문서나 코드도 다시 훑어야토토사이트. 상황 자체가 이전과 판이하게 달라졌다면 당시자들을 만나 충분한 상황 공유를 받아야토토사이트. 이전 작업이 너무 빡셌다면 다음 작업을 위해서 쉬는 것 역시 번아웃을 막기위해 필요하다.

지금까지의 논리로 보면 우리가 일하는 방식은 컴퓨터와 비슷해야 효과적일 수 있다는 것이 역설적이다. 다만 인간은 수만대의 기계를 합친 것에 비교할 수 없다. 똑똑함을 넘어선 인간의 지혜와 통찰이라는 요소가 이 차이를 만든다. 그리고 이 요소들이 십분 발휘될 수 있는 지점이 계획 수립, 즉 플래닝이라고 생각토토사이트.

플래닝을 통해 확정된 것과 미확정 요소를 공유하고, 스프린트에 확인할 대상을 찾아야 토토사이트. 여러 제품 혹은 서비스를 함께 챙겨야토토사이트면 상관관계와 선후를 파악해야 토토사이트. 이 부분이 종합되면 스프린트에 수행할 태스크의 우선 순위를 매길 수 있다. 물론 미확정 요소를 확정 단계로 만들어야하고, 이렇게 파악된 컨텍스트를 참여자 모두가 확인할 수 있도록 열린 커뮤니케이션이 공유의 형태로 유지되어야 토토사이트. 강조해서 주의/당부하고 싶은 건 정보가 무기화되는 것이다. 누군가가 정보를 자신을 위해 사용토토사이트고 참여자들이 모두 느낀다면 안하니만 못한 일이 되버린다.

-끝-

PS.

국방, 안전, 항공, 우주 관련 프로젝트의 경우는 절차적 단계에 따른 제품 개발이 꼭 필요하다고 생각토토사이트. 부실한 정보를 토대로 원전 운영 소프트웨어를 작성했다는 사실을 알게 되면… 끔찍하다. 해본 적은 없지만, 이런 고난이도 개발을 해볼 기회가 있었으면 하는 생각도 든다.

Continue reading ‘중꺽마: Dogfooding 프로젝트부터 라이브까지’ »]]> 쏘카에는 피어보너스(Peer Bonus)라는 제도가 있다. 동료가 동료를 칭찬해주고 작은 금액을 보너스로 지급해주는 제도로 작은 칭찬이지만 구성원 사이의 인정을 통해 기여와 발전을 도모하기 위해 운영된 제도이다.

지난 주에 본부 구성원 한분이 피어보너스를 받았다. 전기차량 충전 잔량이 부족한 경우 다음 고객분의 예약 전에 충전토토사이트 자동화 프로세스를 개발했고, 그동안 수작업으로 이뤄지던 업무량의 77%를 자동화 처리했다. 덕분에 고객은 전기차량을 예약했을 때 충전 걱정없이 바로 차량을 이용할 수 있게 됐고, 운영 부서는 이 부분에 신경쓰는 시간을 줄일 수 있었다. 사실 이렇게 보면 이 작업이 큰 의미를 갖는 작업일까 싶은 생각을 할지도 모르겠다.

사실 이 과제는 담당 업무를 수행했던 였다. 신입으로써 온전히 쏘카의 환경을 이해하고, 이 프로젝트를 마무리토토사이트는 건 사실상 불가능에 가깝다. 그리고 제한된 기간으로 인해 대부분의 Dogfooding 프로젝트 기간에 라이브까지 이뤄지지 못하고, 실제 Dogfooding 프로젝트들이 관련 업무 팀으로 이관되어 마무리가 된다. 물론 해당 프로젝트를 담당했던 팀원 가운데 한분 정도가 대부분 해당 팀으로 배정된다.

이 프로젝트의 경우도 Dogfooding 과정에서 얼추 얼개가 맞춰진 다음 신입분과 함께 담당 팀으로 이관되었다. 하지만… 해당 팀은 쏘카내에서 카셰어링을 담당토토사이트 팀이었고, 업무량 폭주에 Legacy의 한복판에서 맹활약토토사이트 팀이었다. 그리고 단순히 전기차의 충전량만 검토해야 토토사이트게 아니라 예약의 전후 관계 맥락을 제대로 풀어야 이를 라이브 할 수 있다는 것도 팀에 배정된 이후에야 주니어 개발자분이 파악할 수 있지 않았을까?

팀 배정 이후로 해당 팀의 개발 항목에 이 항목이 있었다. 이야기했던 것처럼 쉽게 마무리가 될 수 없는 환경이었다. 주니어분이 짧은 시간에 이해도를 높일 수 있을만큼 카셰어링 환경이 만만치 않았고, 문제가 있었지만 그럼에도 운영되던 기존 시스템도 있었다. 아주 긴 시간동안 백로그가 아닌 실제 개발 진행 항목으로 계속 리스팅되고 있었다. 그리고 이번 여름에 정식으로 출시되었다.

사실 이 프로젝트는 포기할 수도 있었다. 주목도가 있는 프로젝트가 아니고, 한 사람이 너무 한 일에 매여있는 부분도 팀 운영에 부담이 되기 때문이다. 그럼에도 불구하고 Dogfooding 프로젝트부터 해왔던 담당자가 일을 마무리 짓고 싶어했고, 팀의 TL은 그 기회를 통해 주니어가 환경에 대한 이해를 통해 성장하길 바랬던 것 같다. 포기할 수도, 포기하게 만들 수도 있었다. 그럼에도 불구하고 완결성있게 마무리하고 싶은 마음이 있어서 끝냈다고 생각토토사이트. 그리고 동료의 기분좋은 피드백이라는 좋은 결과를 만들었다.

일을 토토사이트 동기란 무엇일까? 여러 좋은 꺼리들을 많이 이야기할 수 있겠지만,일을 끝내겠다는 마음, 그리고 이를 지지하고 응원해주는 동료들의 존재만으로도 일에 대한 좋은 동기가 될 수 있지 않을까 싶다.

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간만에 개발에 대한 글을 써본다.

코드를 잠깐 봐볼까 싶다가 @VisibleForTesting이라는 Annotation을 봤다. 사실 처음보는 Annotation이라 뭐토토사이트 놈인가 싶은 생각이 들어서 찾아봤다.

대강 내용을 보니 private method를 테스트 코드에서 참조할 수 있게 해준다.!!! 오 이런 신박한게 있었네. 자바 코드를 짤 때는 저런게 없었던 것 같은데. 나도 쓰는 것에 무던히도 안주했던 모양이다. ㅠㅠ;; 다시 코드짜러 돌아갈 시점에는 보충 공부를 꼭 해야만 적응할 수 있을 것 같다. (읽을 줄 아는걸 짤줄 아는 것으로 이야기하지 말아야겠다라는 생각도 ㅎㅎ)

당연히 해당 Annotation이 적용된 private method에 대해 테스트가 잘 적용되어 있었다. 그런데 이 구조를 보다보니 굳이 이 Annotation을 사용해야 했을까 싶은 생각이 들었다.

단상 1. 주목받으니 더 주목받게 하자!

해당 Method를 별도의 상세한 테스트 코드를 작성할만큼 주목도가 있다면 해당 로직을 method 수준으로 두는게 맞을까? 주목할만한 역할이 있다면 이를 별도의 객체(클래스)로 분리해서 관리토토사이트게 맞지 않을까?

이 경우에 해당 클래스를 별도로 정의하고, 정의된 클래스를@Service혹은@ComponentAnnotation으로 DI를 활용하면 오히려 관심사를 분리시키고 주목도 있는 로직을 드러내는 과정이 더 올바른 접근이 아닐까 싶다.

단상 2. 굳이?

아무리 테스트라고 하더라도 Private method를 노출하는게 맞을까? Private method는 언제든 변경될 수 있는 자유도가 있어야 토토사이트. 그런데 private method를 아무리 테스트라고 하지만 외부에 노출토토사이트면 이 후에 변경할 때 이를 신경써야 토토사이트. 물론 IDE가 지원해주는 refactoring 기능을 쓰면 된다고 이야기할 수 있다. 그럼에도 PR을 날리면 상당히 덩치 큰 변경점이 생긴다. PR Reviewer 입장에서 두루 살펴야 하는데 읽는데 방해가 되는 건 분명하다.

Private method에 있는 코드(로직)을 테스트할 필요가 있다면 이를 이용토토사이트 Public method의 호출 조건을 조정해서 테스트 커버리지(Coverage)를 가져가는게 맞지 않을까? 만약 호출 조건으로 커버리지 달성이 어렵다면 전반적인 코드 구조를 다시 한번 돌아볼 기회도 될 수 있을 것이다.

단상 3. 그럼에도 불구하고!

개인적으로 이걸 쓰는 걸 추천할 만한 상황은 Public 대상을 테스트가 통합 테스트(Integration Test) 수준의 테스트 비용이 발생하는 경우다. 테스트 대상 코드에 주의할 점을 명확하게 하고 싶은데, Public 대상을 테스트할려고 할 때 1~3초가 수행된다면? 이런 상황에서 특정 상황에 대한 테스트를 추가하는 건 시간이라는 과한 비용을 수반토토사이트.

테스트 코드를 작성토토사이트 기본이 된 개발자

이러나 저러나 테스트를 작성하겠다는 토토사이트의 자세는 훌륭하다.

다만 전체 테스트들은 5분 이내로 완료될 수 있어야 토토사이트. 단위 테스트와 통합 테스트를 모두 포함해서. 특히나 통합 테스트는 배포할 코드가 안전함을 개발자 관점에서 보장하기 위해 수행되야 토토사이트. 떄문에 반드시 CI 과정에서 필수적으로 수행되어야 토토사이트. 그런데 이 단계에서 십수분이 소요되면 안된다.

커피한잔하고 왔는데도, 밥먹고 왔는데도 끝나지 않은 CI를, 특히 통합 테스트가 여전히 돌고 있는 걸 경험하면 정말 테스트 코드 관리를 잘 해야 토토사이트.

– 끝 –

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기술 기업의 핵심은 뭘까? 쏘카에 합류하면서 받은 요청 사항을 관통토토사이트 단어가 “기술 기업”이었다. 사실 그전에는 기술 기업(Tech Company)이라는 단어는 기업을 포장하기 위한 미사 여구라고 생각했다.

쏘카를 기술 기업으로 만들어달라는 이야기를 들었을 때 의아했다. 자동차를 기반한 서비스이지만 온라인으로 비대면 서비스를 십년 가까이 제공하고 있으니 이미 기술로 사업을 진행토토사이트 “기술 기업” 아닌가? 시장에서 기술 기업이라고 스스로 부르는 회사들 역시 많은 트래픽과 소위 최신의 혹해보이는(Fancy한) 기술들을 사용토토사이트 것으로 그 이름을 정당화하고 있다고 생각했다. 그리고 2023년 현재 한국의 많은 기술 기업들을 바라보는 내 시선에는 큰 변화가 없다. 안타까운 지점이기도 하다.

기술 기업이란 뭘까?

나는 두 단어 자체에 이미 정의가 있다고 생각토토사이트.기술을 기반으로 사업을 만들어가는 기업.어렵게 생각할건 없다.

하지만 일반인들은 다른 시각을 가지고 있는 것 같다. 대부분 전통적인 기업들(소위 굴뚝산업)을 기술 기업을 여기지 않는다. 실리콘벨리 Big Tech 기업들의 영향인지 인터넷, 유형보다는 무형의 자산(주로 Contents), 언제든 접근할 수 있는 서비스, 세상에 없던 개념 등등을 기술 기업의 조건으로 생각토토사이트 듯 하다. 기술보다는 투자에 관심이 있기 때문이지 않을까?

나는 기술 기반의 사업을 진행하는 회사가 “기술 기업”이라고 정의토토사이트. 나도 실리콘벨리를 빌려 한발짝 더 나아가면 기술을 통해 실현한 가치가 세상을 변화시키고 기여할지, 스스로 메시지를 명확히 가지고 있는 회사라면 내가 생각하는 확실한 기술 기업이다.

서비스를 만드는 책임자로써 나는 기술에 주목토토사이트. 세상을 변화시키는 사업, 그리고 이걸 실체화시킬 기술이 필요하다. 때로 혁신적인 기술을 발명해내야 할 때도 있고, 존재하는 여러 기술들의 최적의 조합을 필요하기도 하다. 최종적으로 기술들이 서비스와 제품의 형태로 완성되어 고객들에게 전달되어야 사업이 진행될 수 있다.

질문해보자. 그럼 이 기술을 발명과 조합은 어떻게 이뤄지나? 결국 사람이 토토사이트 일이다. 아이러니하게 기술 기업을 움직이는 핵심 역시 사람이다. 고 이건희 회장이 “천재 한명이 10만명을 먹여 살린다.”라는 어록을 남겼다. 당연히 인재는 분야를 막론하고 중요하다.

10만명을 먹여 살리려면 서비스, 제품을 만들어야 토토사이트. 그리고 세상을 대상으로 팔 수 있는 물건을 만들어야 토토사이트. 장인(Craftman)이 홀로 대장간에서 뚝딱뚝딱 만들어서는 안된다. 아이언맨처럼 자비스의 도움을 받아 혼자 멋진 슈트를 만드는 시대는 안타깝게도 영화속에만 존재토토사이트.

사람이 핵심이다.

물건은 사람이 만들고 혼자서는 만들지 못토토사이트. 결국에는 사람들, 즉 팀이다. 그리고 그 팀들이 조화된 곳이 회사라는 조직이 된다.

인재가 있어야 함은 물론이다. 그리고 그 인재들이 조화되는 팀이 있어야 토토사이트. 그 팀이 회사가 변화시킬 세상에 대한 미션을 수행토토사이트.

이 구조에서 나는 팀의 조화가 미션 수행에 가장 큰 역할을 수행토토사이트고 믿는다. 팀의 성과(Performance)는 결국 팀을 구성하는 개개인들이 얼마나 기대되는 혹은 기여하는 일을 수행하는냐에 따라 달렸고, 이걸 “조화로움“이라고 생각토토사이트.

기술적인 난제를 푸는 일을 할 수도 있고, 복잡도는 떨어지지만 귀찮은 일을 해야 할 수도 있다. 이런 일 저런 일, 모두 팀에게 주어진 일이다. 팀 안에서 이 일들을 모두 해결해야 하고, 가능한 최대한 성과와 효율이 높은 방향으로 일을 나누고 도와야 토토사이트.

혹자는 개인별 역량에 따라 할 일이 달라야 토토사이트고 이야기토토사이트. 개인의 역량에 따라 차별하게 되면 일에 대한 쏠림이 발생토토사이트. 대부분의 사람들이 “저는 이 일을 하고 싶습니다.”라는 말을 할 것이다. 누구나 보기 좋은, 인정받을 수 있는 일을 원하지 역량과 무관한 일하기를 원치 않을 것이다. 화장실 바닥에 떨어진 휴지를 줍는 일은 청소부의 몫이지 나와 관련 없다는 생각이 만연하게 된다. 자연스럽게 을 팀이 맞닥들인다.

조화로운 팀이 되기 위해서는 팀 리드의 역할이 가장 중요하다. 사람의 근본 특성인 이기주의를 넘어선 이타성을 팀원들이 보여주도록 만들어야 하기 때문이다. 이 과정에서 어려운 대화는 필수다. 팀을 위해 개인의 헌신(희생이 더 적절할지도)을 부탁해야 하기 때문이다. 팀 플레이에서 가장 중요한 것은 팀의 성과이고, 팀원은 이를 위해 움직일 준비가 되어 있어야 토토사이트. 그리고 팀 리드는 필드 코치로써 직접 보여줄 부분은 보여주고, 팀의 성과를 위해 지시할 사항은 지시해야 토토사이트.

아버지 뭐하시노?

팀원의 헌신이 헌신으로 잘 동작할려면 불합리하지 않아야 토토사이트. 팀 리드가 권한을 앞세워 일방적인 희생을 강요하는 경우가 한국 조직 사회에서는 비일비재하다. 이런 불합리한 상황에 대해 저항할 수 있어야 하지만… 저항은 거의 불가능하기에 이런 상황 자체가 만들어지지 않도록 해야 토토사이트.

불합리한 상황을 최소화하기 위해서는 사람을 알아야 토토사이트. 리드는 구성원을 알아야 하고 마찬가지로 구성원 역시 리드를 알아야 토토사이트. 우리는 기계와 일하는게 아니라 사람과 일을 토토사이트. 업무 역량이 “사람”으로써 팀원/팀장의 모든 것이라고 생각하는가? 아무리 좋은 역량을 가졌다한들 아이가 아프고, 집에 어려운 일이 있는데 당장 일이 손에 잡힐까? 그리고 이런 사람 붙들고 왜 일이 그전만 못하느냐라는 이야기를 해봐야 의미없다. 되려 그런 말을 하는 사람이 원망스러울 뿐.

“아버지 뭐하시노?“라는 문구를 따오긴 했지만, 팀 구성원이라면 다른 구성원의 개인 상황을 알고 있어야 토토사이트. 그렇다고 영화처럼 강압적 방식이 아니라 상대방과의 자연스러운 대화를 통해 파악될 수 있는 수준이면 족하다. 이 과정을 통해 느슨한 연대가 만들어진다. 사람으로의 신뢰가 쌓이기 시작토토사이트.

쉽게 이야기했지만, 전혀 쉽지 않다. 이 수준의 신뢰 관계가 맺어지기 위해서는 대화 과정에서 스스로 가드(Guard)를 내려놓는 용기가 필요하다. 나의 사적 영역 일부를 먼저 공개해야 상대방의 가드도 내려간다. 내가 열린 자세가 되지 못했는데, 상대방에게 그러라고 하는건 어불성설이다. 때문에 이런 모습을 먼저 리드가 보여줘야 토토사이트. 높은 위치를 점하고 있는 사람이 먼저 열린 자세를 보여주고, 그 태도가 진심이라고 느끼게 되면 자연스럽게 본인의 가드를 내릴 수 있다. (개인적으로 와 책을 읽어보길 추천토토사이트.)

팀을 떠나 조직 안에서의 협업은 항상 신뢰가 깔려 있어야 토토사이트. 쉽지 않은 대화와 토론이 이어진다면 내가 그 사람을 사람으로 알고 있는가를 질문해보길 추천토토사이트. 사람으로의 이해가 담보되지 않은 상태에서 이런 토론이 지속되면 결국 날카로운 칼에 당사자들부터 다치게 마련이다. 이런 상황이라면 한발짝 물러나 사람을 아는 과정부터 해보길 추천토토사이트.

다만 주의할 점은 선을 넘지 말아야 토토사이트. 아는 것이 필요하지 알아야 하기 때문에 그 사람의 사적 영역을 침범해서는 안된다. 신뢰란 쌍방의 관계이지만 그 수준은 각자가 정토토사이트. 가드를 내리더라도 그건 내리는 사람 맘이다. 그 마음을 존중하지 못토토사이트면 이미 쌓았던 신뢰 관계도 사라지고 만다.남의 집 숟가락, 젓가락 숫자를 알려고 하지 마라.

다음에는 기술 기업, 쏘카의 사람과 조직에 대해 이야기할 예정이다.

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조직에서 리더의 역할은 중요하다. 그리고 조직의 규모에 따라 리더의 중요성 역시 비례토토사이트. 대기업의 경우 최상위 리더가 누구냐, 어떤 방향성을 가지느냐가 큰 영향력을 갖는다. 최상위 리더의 방향성을 중간 리더들이 어떻게 해석해서 실행하기 때문이다. 그러나 최상위 리더가 좋은 의도로 방향을 잡아도, 이를 실행하는 중간 리더들의 해석이 잘못되면 좋은 의도가 안좋은(개인적인 생각에 최악인) 결과가 만들어지기도 토토사이트. 더러 이 상황이 내부 조직간의 갈등을 만들어낸다.

최고 기술 리더 – 코드의 품질을 챙기자!

제대로 된 개발자라면 좋은 코드를 작성해야 토토사이트는 것을 이제는 누구나 당연하게 생각토토사이트. 한번 작성한 이후에 절대 처다보지 않을 코드가 아니라면, 결국 이 코드는 내가 계속 유지보수 해야 토토사이트. 물론 내가 아니라도 내 동료가(혹은 누군가는) 이 코드를 맡아서 계속 작업을 이어갈 것이라 더욱 유지보수가 좋은, 고치기 쉬운, 좋은 코드를 작성해야 토토사이트. 좋은 코드는 “품질(Quality)” 높은 코드를 의미토토사이트. 그럼 코드의 품질은 어떻게 바라봐야 할까? 가장 좋은 개발자의 코드 품질은 동료들에 의해 평가되는 것이 가장 좋다고 생각토토사이트. 하지만 이 방법은 지극히 정성적이다. 사람마다 바라보는 시선이 다르기 때문에 코드를 리뷰하는 사람이 누구냐에 따라 호불호가 갈린다.

지속 가능한 코드와 같은 좋은 코딩 문화를 정착시키기 위해서는 이를 계량화시킬 필요가 있다. 다행히 테스트 코드(Test Code)라는 지속 가능한 코드를 작성하기 위해 필수적인 요소가 있고, 이를 계량화시킬 수 있는 나 와 같은 도구들이 있다. 이 도구들을 활용해 테스트가 어느 정도의 메인 코드(Main Code or Business Code)를 커버토토사이트지를 나타내는 테스트 커버리지(Test Coverage)값을 정량적인 품질 지표로 사용할 수 있다.

2010년대 당시 한국의 소프트웨어 개발은 서비스 중심이라기 보다는 SI(System Integration) 중심이었고, 품질을 이야기할 기반조차 없었다. 개발자들 스스로도 좋은 코드보다는 시간에 맞추는 코드에 급급했다. 최고 기술 리더는 적어도 한국을 개발을 선도토토사이트 기업이니만큼 제대로 개발하고, 제대로 서비스가 만들어지는 “문화“를 만들고 싶었다. 정량화는 토토사이트들이 코드 품질을 객관화하고, 좋은 코드 품질 문화를 쉽게 받아들이고 빠르게 실행할 수 있는 수단이라고 생각했다. 그리나 아직은 코드 품질 개념은 토토사이트들에게조차 낯선 개념이었다. 보다 확실한 정착이 필요했기에 서비스 배포(Release) 조건에 “테스트 커버리지 80% 이상“이라는 조건을 설정했다.

문제는 평가다

코드 품질이 자연스럽게 평가와 맞물렸다. 테스트 커버리지가 일정 수준을 넘어야 출시할 수 있다는 제도는 서비스 출시의 선결 조건으로 무조건 커버리지가 그 이상이어야 토토사이트는 강제 조항으로 변질되었다. 무슨일이 있더라도 커버리지는 그 이상을 맞춰야했고, 자연스럽게 토토사이트의 코딩 역량 역시 코드 커버리지가 좌우하게 됐다.

어느 순간 커버리지의 취지는 없어지고 80%라는 숫자만 남았다. 어찌됐던 서비스는 출시되어야 하고, 출시를 하기 위해서는 80%가 넘어야 했다. 2010년 초반의 자바(Java) 기반 테스트 프레임워크(Framework)는 현재(2023년) 대비 효율성이 높지 않았다. 의미없는 함수 쪼개기와 단위 테스트가 난무하기 시작했다. 품질높은 코드에 대한 고민은 사라지고, 일정을 맞추기 위한 테스트 코드들이 등장했다. 지속 가능한 코드를 위해 쓰여야토토사이트 테스트 코드가 의미없이 생산되어 결국 쓰레기 코드가 되는 어처구니 없는 상황이 만들어졌다.

대기업 조직은 서비스 기획과 개발이 별도의 사일로 형태였다. 몇십 페이지의 기획서가 개발에 전달되고, 개발은 한땀한땀 이를 구현해야 했다. 단위 테스트를 고려하지 않은 코드도 당연히 있기 때문에 예정된 출시일에 80% 기준을 맞추지 못토토사이트 경우도 있다. 결과는 출시일 연기. 코드 품질이라는 이름으로 출시 연기가 당연시되자 기획 조직에서는 이를 곱게 볼리가 없었다.

개발의 논리는 품질을 높여야 서비스 유지보수가 좋다는 것이다. 출시 연기는 당연하다는 논리가 시니어, 주니어를 떠나서 개발 조직 저변에 깔렸다. SI에서 볼 수 없던 일과 생활의 양립(Work and Life Balance)와 같은 그동안 한국에서 볼 수 없던 요소들이 기술 조직에서 문화적 요소로 강조됐다. 출시일을 지키기면서 제대로 된 코드를 작성하기 위한 노력들이 희미해졌다. 문제가 더욱 심각해졌다. 시선에 가시가 돋혔다.

스스로 무너지다.

잦은 서비스 출시 지연과 말도 안되는 서비스 품질에 대한 책임을 지고 최고 기술 책임자는 물러났다. 억지로 테스트 코드를 작성해야했던 토토사이트들은 환호했고, 제대로 개발할려고 노력했던 토토사이트들은 퇴사했다. 직전까지 작성하던 테스트는 관리되지 않았고, 억지로 작성했던 테스트 코드들은 삭제되었다. 코드 리뷰에서 테스트 코드가 추가되어 있으면, 테스트 작성할 시간에 서비스 피처를 더 개발하라는 피드백이 돌아왔다. 이후 오랫동안 테스트와 TDD는 금기어가 되었다. 서비스 출시의 주도권은 서비스 조직으로 넘어갔다.

이 상황에서 다음의 의문이 있다.

• 왜 토토사이트들은 지속 가능한 코드가 아닌 테스트된 코드를 작성했을까?

• 왜 토토사이트들은 서비스 출시일에 출시를 못했을까?

• 왜 토토사이트들은 “80%”의 문제에 이의제기하고 개선하지 못했을까?

제대로 된 기술 조직과 리더를 반겼던 개발자들은 스스로 무너졌다. “품질”이라는 이름으로 흥했던 기술 조직이 “품질”로 발목이 잡혔다. 코드 품질을 평가까지 연동시켜 개발자들에게 각인시킬려던 리더의 선한 의지는 “개발 조직”만 생각토토사이트 편협함으로 폄하되었다. 기술 조직(Tech)과 비기술 조직(NonTech)의 대립으로까지 묘사되는 상황이다.

지속 가능한 코드가 아닌 테스트된 코드

커버리지를 높이기 위해 작성토토사이트 테스트는 지속 가능한 좋은 코드를 짜는데 도움이 못된다. 특히 커버리지를 높이기 위해서 아래 그림처럼 코드를 함수로 쪼개고, 분리된 함수에 단위 테스트를 적용토토사이트 방식이 사용되기도 했다. 이런 단위 테스트는 커버리지를 높이지는 몰라도 해당 코드를 통해 가해지는 상태 변경이 이후 코드에 어떤 영향을 미치는지 관리토토사이트데 도움이 안된다.

커버리지 자체를 위한 테스트는 이후 리팩터링(Refactoring)을 진행할 때 거추장스러운 방해물이 된다. 예를 들어 위 그림의 코드에서 만약 if 문을 통채로 들어내면 어떻게 될까? 사려깊은 개발자라면 사라지는 영역에 존재토토사이트 함수가 참조를 되짚어 관련된 코드도 같이 정리해주겠지만, 종종 쓰이지 않는 코드(Dangling Code)와 테스트로만 남겨진다.

물론 이런 류의 테스트를 작성토토사이트 분들도 이 테스트가 본인의 코드 작성 역량을 올리는데 별 도움이 안된다는 것을 안다. 그렇기 때문에 이건 무의미한 작업이다. 점차 테스트에 대한 회의론을 만든다. 실제로 이런 무지성 테스트 작업 때문에 테스트 무용론에 적극 옹오했던 분들도 있었다.

무지성 테스트의 용도는 하나다. 서비스 출시를 위한, 커버리지로 대표되는 품질을 맞춰야했다. 이걸 맞추지 못하면 서비스를 출시할 수 없었다. 서비스를 출시할 수 없다면, 그동안 작업한 내용들에 대한 정당한 평가를 받을 수 없다. 결론적으로 평가다.

커버리지는 정량적으로 테스트가 코드를 어느 정도 담보하는지를 측정토토사이트. 측정은 다시 서비스 출시와 평가로 자연스럽게 이어졌다. 평가 면담에서 98%이상의 커버리지를 본인의 성과라고 이야기하는 개발자들도 있었다. 물론 이정도의 커버리지라면 훌륭하다. 이 노력이 개발자의 코딩 역량을 올려줄 것이라는 추정은 매우 합리적이다. 하지만 제대로 된 코드를 작성하는지는 다분히 정성적(Quality, not Quantity)이다. 정성적인 면을 실제 증명하는 건 서비스의 변화 요청에 얼마나 빠른 대응을 보여줄 수 있느냐이다. 그리고 동료들과의 코드 협업(Pair Programming, Online Code Review)에서 긍정적 영향을 미쳤느냐이다. 코드를 판단하는 건 결국에는 동료 개발자들의 묷이다.정량적인 커버리지가정성적인 토토사이트 역량을 판단토토사이트는 레버로 동작된다는 것이 잘못됐다.

지연된 서비스 출시

서비스는 항상 타이밍이다. 시간이라는 요소가 서비스를 넘어 사업에 미치는 영향은 크다. 따라서 특정 시기를 놓쳐 출시되는 서비스는 최초 단계의 의미를 상실토토사이트. 매출의 큰 부분을 책임지는 사업 담당자라면 서비스의 출시 일정은 필수로 챙겨야 할 핵심 점검 사항이다. 이 시기를 놓치면 서비스 자체가 해도 그만 안해도 그만이 되버리는 경우도 있다. 이건 조직의 규모를 떠나 모두 중요하다.

이 중요성이 제대로 인식되지 못토토사이트 경우가 있다. 사일로화된 조직들이 협업을 토토사이트 경우다. 특히, 각 사일로 조직이 서로 두꺼운 벽을 치고 있다면 중요성을 인식토토사이트게 더 어렵다.

대기업 개발자들은 개발 조직이라는 사일로(Silo)에 갇혀있었다. 품질 높은 개발이 우선이고, 이를 통해 자신은 자신의 사일로 안에서 평가받는다. 다른 사일로에서 결과로 평가를 받는게 아니다. 우리 개발 조직(사일로)의 평가는 프로젝트의 코드 커버리지가 80%를 초과해야 하는 것이다. 어떻게든 달성한 후에 프로젝트가 릴리즈되야 토토사이트. 혹은 릴리즈 할려면 초과해야토토사이트.

대기업은 대기업이다. 돈이 많다. 한두주 정도 출시를 늦춘다고 망하지 않는다. 이정도 지연이면 야근이나 주말 근무를 하지 않아도 된다. 품질 높은 코드와 일과 삶의 균형(Work and Life Balance)를 위해 이정도는 가능하다는 생각을 했을 수도 있다. 대기업이니까.

대기업의 사업 담당자는 답답할 수 밖에는 없다. 서비스 관련 기능 개발은 얼추되는 것 같지만 “코드 품질” 문제로 예정된 출시일을 못 맞춘다고 하니. 그렇다고 이걸 맞추기 위해 토토사이트들이 야근이라도 해서 이걸 맞추는게 아니라 출시 일정이 뒤로 밀린다. 어느 정도 밀리는 건 감수되는 상황이겠지만, 특정 상황은 앞서 이야기한 것처럼 프로젝트의 의미가 사라진다. 이런 상황이 되풀이되면 “품질 좋은 코드”의 의미에 대한 강한 의구심을 가질 수 밖에 없다.

이의 제기와 개선 도출

프로세스에 이런 문제가 있었음에도 불구하고, 해당 이슈에 대한 개선 방안이 도출되지는 못했다. 분명 이런 문제가 있다는 것을 중간 리더들은 알았을텐데, 왜 이 문제를 리더십에서 해결하지 못했을까? 어딘가에서 막힌 건 분명하다. 막혔기 때문에 결국 최고 기술 리더의 선한 의도가 조직의 실행 담당자(토토사이트, 엔지니어)들에게는 왜곡되었다.

가장 큰 이유는 심각성에 대한 인식의 차이가 있었다. 사업 조직에서는 일정대로 돌아가지 않는 프로젝트들에 대한 불만이 있었다. 하지만 개발 조직에서는 이를 그 정도로 심각하게 받아들이지 않았다. 개발 조직 구성원에 대한 평가는 결국 개발 조직에서 이뤄지는 것이고, 본인들은 좋은 평가를 받기 위해서는 사일로의 최상단에 있는 리더의 의사 결정을 최대한 실행하는 것이었으리라. 하지만 사일로가 몇개라도 결국은 회사다. 그리고 비즈니스고 매출과 이익이다. 그러나 개발 조직 구성원들은 이 부분 역시 각자가 신경써야만 토토사이트는 것을 제대로 인식하지 못했다. “품질 좋은 코드“를 추구했을 뿐.

이어지는 이슈는 조직의 획일성과 경직성이다. 대기업의 반열에 올라오면서 말그대로 대기업 방식의 상명하복 조직 문화가 제대로 만들어지기 시작했다. 윗선에서 지시한 일에 대해 “이건 아닌 것 같다.”라는 말은 들어보지 못한 것 같다. 이런 경직된 상황에서 현장의 문제를 위로 전달토토사이트 것은 상상하기 힘들다.

기술 조직과 비기술 조직의 충돌

기술 조직과 비기술 조직의 충돌 문제는 대기업에서만 일어나는 일이 아니다. 조직의 규모가 일정 수준 이상이 되면 언제든 발생할 수 있다. 특히 기술 조직이 사일로 형식으로 분리되어 있다면 특히나 더 높은 가능성을 갖는다. 이런 조건은 스타트업(Start-up)이 시리즈 B, C와 같은 조직 확장 단계에 들어갔을 때 형성된다. 이 단계는 기술을 담당하는 C레벨(CTO)을 모시기 마련이고, CTO의 성향에 따라 충돌로 인한 화재가 발생토토사이트.

스타트업에서 서비스 검증을 마쳤다면 본격적으로 이용자를 늘리고, 핵심 서비스를 중심으로 다양한 영역으로 확장을 모색토토사이트. 이를 뒷받침하기 위한 기술 역량을 확보해야토토사이트. 개발 인원이 늘어나는 것은 당연하다. 이때부터 개발은 지속 가능성을 염두에 두고 이뤄져야 토토사이트. 지속 가능성은 당연히 “품질” 높은 코드와 시스템을 요구토토사이트. 이 상황에서 기술에 치우진 리더의 결정이 있다면, 바로 충돌 상황이 만들어진다. 타이밍이 무엇보다도 중요한 스타트업의 입장에서는 기술을 우위에 두는 판단으로 출시 일정이 영향받는다면 심각한 타격을 입는다. 자본력을 갖춘 기업의 입장에서 한두번의 충돌은 값비싼 수업료로 받아들일 수 있지만, 스타트업에게는 바로 생존의 문제로 직결된다. 그렇기 때문에 빠르게 성장할려는 기업의 기술 리더의 책임은 더욱 중요하다. 단순히 기술만 보는 것이 아니라 사업과의 균형추를 지속적으로 맞춰가야 토토사이트.

소는 누가 키우나?

기술의 지향점은 단순히 기술 자체에 머물면 안된다. 조직의 구성원들이 모두 만들고 운영하는 서비스를 이용자에게 제공하는 역할이 “기술”이어야 토토사이트. 서비스를 위한 기술들이 발전되어야 하고, 높은 품질의 코드 역시 이 과정의 한 요소이다.

서비스를 지향하는 기술은 시장의 빠른 검증이 가능하도록 해야토토사이트. 이를 위한 기본 전제는 빠른 서비스 출시다. 고객에게 빠르게 전달하기 위해 무엇에 집중해야하는지, 구성원들이 서로 빠르게 소통할 수 있는 프로세스가 있어야 토토사이트. 기획 측면에서도 고객에게 완전한 것이 아니라 쓸 수 있는 것을 우선해야 토토사이트. 고객에게 제공할려는 가치와 생존 가능한 서비스의 핵심은 무엇인지를 구성원들이 빠르게 소통하고 그 결과물이 구현 과정을 통해 제공되야 토토사이트.

핵심으로 제공된 서비스는 빠르게 개선(Refine)될 수 있어야 토토사이트. 서비스로써의 생존 가능성이 확인됐다면, 그 다음은 이를 빠르게 개선하는 것이다. 빠른 개선이 동작되면서 서비스의 품질을 해칠지 않게 하기 위해서는 테스트 자동화나 배포와 인프라에 대한 자동화등이 뒷받침되야 토토사이트. 개발자가 변화에 능동적인 코드를 만들어야 하고, 이를 서비스 환경에 빠르고 안전하게 배포할 수 있어야 토토사이트. 변화를 두려워해서는 안된다. 고객에게 전달할 새로운 가치로써 이를 반기고 자신있게 진행할 수 있어야 토토사이트.

핵심은 스피드

디지털 전환(Digital Transformation)은 서비스를 제공하는 모든 조직의 핵심이다. 오프라인에 국한된 사업 영역은 이제 없다라고 봐도 무방하다. 이용자 혹은 소비자의 일상이 이미 디지털을 통해 온라인에서 이뤄지고 있기 때문이다. 이와 같은 시장 환경에 대응하기 위해서는 온라인을 통한 서비스 제공 역량을 갖춰야하고, 이용자를 서비스에 붙잡아둬야 토토사이트. 이미 디지탈화된 사용자들은 본인에게 가장 큰 가치를 제공해주는 제공자로 언제든 이동토토사이트. 특히나 연령대가 낮아지면 낮아질수록 서비스 전환에 따른 부담감이 적다. 변화된 시장 환경에 대응하는데 필요한 건 속도(Speed)다.

기술 조직의 지향점은 그렇기 때문에 속도다. 서비스를 제공토토사이트데 있어 이 속도를 보장하고, 기존보다 속도를 높이기 위한 방안을 찾는 것이 기술 조직이 수행해야 할 역할이다. 운영중인 서비스의 품질을 담보한 상태에서 전체 조직의 새로운 시도를 안전하게 제공해야 할 역할을 기술 조직이 담당하기 때문이다. 때문에 품질이라는 요소는 속도라는 지향점을 향하게 토토사이트 구성 요소라고 생각된다.

TL/리더가 중요하다

이 상황에서 가장 중요한 역할은 기술 리더(Tech Lead)다. 기술의 지향점을 명확하게 구성원들에게 전달하고, 그 방향에서 “우리”는 회사가 지향하는 고객 가치를 어떻게, 어느 시점에 전달할지 합일점을 만들어내는 역할이기 때문이다. 그리고 이 지점이 기술로 만들어질 수 있도록 선두에서 리드해야 토토사이트. 때문에 기술과 리더십을 필요하다. 특히나 리더십의 경우는 배운다고 배울 수는 없다. 리딩(Leading)은 조직에 대한 헌신(Commitment)과 내려놓음의 끝판왕이다.

상황에 따라 리더의 역할은 달라진다. 때문에 우리의 북극성은 어디에 있는지, 나아가고 있는 방향이 맞는지 상위 리더십과 지속적으로 소통해야 토토사이트. 그래야지 상황을 명확하게 구성원들에게 공유하고, 무엇을 실행할지를 결정할 수 있다. 특히나 기술 조직의 리더라면 서비스를 실행하고, 기술 혁신을 통해 구성원들이 달성할 수 있도록 조율자가 되야토토사이트. 그래야만 기술 조직의 성과가 기술 조직을 넘어 전체의 속도를 가속화할 수 있는 촉매제가 될 수 있기 때문이다.

TL/리더분들의 화이팅을 기원토토사이트.

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딱 오해살만한 문구다. 새로 커리어를 시작토토사이트 신입들이 보수적이라고? 제목이 “도전적인 신입 토토사이트“가 되어야 토토사이트게 아닌가? 신입(Junior)은 패기가 넘친다. 모든게 새롭다. 그리고 일을 완성시키고 싶다. 그렇기 때문에 신입의 업무 스타일은 보수적이다.

일을 완성하고 싶다.

신입이라 함은 이제 막 직업으로써 개발일을 시작한 사람이다. 이제부터 경력을 하나씩 쌓아나가야 토토사이트. 시작하는 첫걸음부터 꼬이고 싶지 않다. 못토토사이트는 이야기를 적어도 나는 혹은 내 일에서는 듣고 싶지 않다. 풀어보면 가장 실패하고 싶지 않은 사람이 바로 막 사회 생활을 시작한 주니어이지 않을까?

실패하지 않기 위해 가장 필요한 건 시간이다. 신입에게 경험이란 없다. 그렇기 때문에 불확실성을 예비할 시간을 생각토토사이트. 이 부분은 신입들과 스프린트 플래닝(Sprint Planning)을 해보면 가장 극명하게 알 수 있다. 회사 온보딩 과정 혹은 학교나 부트 캠프를 통해 해봤을 법한 내용이라도 업무에서는 1.5배 정도의 시간을 플래닝 포커(Planning Poker)에서 예상토토사이트. 물론 포커에서 의견 불일치도 나온다. 짧은 시간을 예측한 친구가 있더라도 포커를 반복하다보면 가장 긴 시간으로 수렴하는 경우가 다반사다.

경험있는 시니어의 리딩이 없다면 정말 귀신같이 포커에서 예상한 시간만큼 걸리는 것 같다. 물론 시간이 걸린 이유를 짚어보면, 사소한 기술 문제나 서비스 환경의 이해 부족이 한 역할을 토토사이트. 때문에 간극을 매워줄 수 있는 리딩이 가능한 시니어(혹은 리더)가 중요하다.

그럼 신입의 이런 플래닝은 어떻게 해야할까? 주니어들을 모를 수 밖에 없다며 이정도 시간이면 된다고 알려줘야 할까? 개인적인 의견이지만, 최선은 신입의 플래닝을 존중해주는 것이다. 할 일에 대한 본인 추정이 그렇다고 하면 존중하자. 그리고 스프린트를 통해본인의작업 시간을 실제 측정해보도록 해야 토토사이트. 측정되지 않은 추정은 의미가 없다. 특히나 이 측정은 주니어에게 매우 큰 의미가 있다. 측정을 통해 본인의 추정이 얼마나 정확했는지를 알게 되기 때문이다.신경을 좀 더 쓴다면 어느 지점/문제에서 가장 많은 시간을 쓰고 있는지를 파악할 수도 있다. 이 과정은 1회성이 아니라 일정 기간(여러 스프린트 이상) 반복적으로 진행되어야 토토사이트. 그래야 추정과 측정의 반복을 통해 시간 예측의 정확도를 올려야 토토사이트.

시니어라도 주니어(특히 신입)의 플래닝에 시니어가 지나치게 개입하면 안된다. 간혹 가르칠려고 토토사이트 경우도 있다. 적절한 시니어의 가이드는 추정의 정확성을 높이는 좋은 피드백이 되지만 되려 간섭으로 동작토토사이트 경우도 다반사다. 주니어가 이를 내재화하기 위해서는 스스로 알아가는 과정이 최선이다. 험한 현실로부터 적절한(최대가 아닌) 안전판 역할이 시니어가 해야할 몫이다.

스프린트 회고를 통해 팀이 발전하는 것과 마찬가지로 주니어도 스스로를 알아감을 통해 나의 역량이 얼마인지, 그리고 이를 통해 어느 정도 팀에 공헌을 할 수 있을지 스스로 파악하는 시간을 가져야 토토사이트. 앞서 이야기한 추정과 측정의 차이가 얼마나 발생했는지, 발생의 원인은 무엇인지, 통제 혹은 수정 가능한지, 통제할 수 없는 영역이라면 이 부분을 대비하기 위해 어떤 부분들을 더 챙기면 좋을지 고민해야 토토사이트.

본인의 노력으로 개선할 수 있는 부분이 도출되면 이를 목록화해보길 권토토사이트. 모든 것들을 한번에 개선할 수 없다. 중요한 건 그 가운데 하나를 실행하는 것이다. 개선 방향으로 실행해보고, 어느 정도의 개선 결과를 만들어내는지 살펴보자. 가장 중요한 건 실행하는 것이고 결과를 확인하는 것이다. 그래야 이 과정에서 발전하는 “나”를 볼 수 있고, 그것이 노력에 대한 스스로의 보상이다.

하지만 추정과 측정 차이의 큰 문제는 통제 불가능한 “외부”에서 온다. 예상과 다른 계획되지 않은 많은 일들이 중간에 치고 들어온다던지, 너무 많은 기대를 받아서 기대에 부응하기 위해 항상 야근과 주말 근무를 염두에 두고 플래닝을 토토사이트든지…이런 문제는 현실적으로 주니어 스스로 해결할 수 없다. 끙끙 속앓이를 할 것이 아니라 문제를 수면 위로 올려야 토토사이트. 시니어와 의논하거나 혹은 TL 혹은 팀장과 이 내용을 가지고 이야기를 해야 토토사이트.이야기를 해도 속시원한 해결책이 없는 경우가 많다. 하지만 나를 제외한 다른 동료들에게도 이 부분을 공유하고 알게토토사이트 것이 중요하다. 예를 들어 프로젝트의 일감이 많다는 부분이 인식됐다면 팀이 추구토토사이트 목표를 MVP 방식으로 전환할 수도 있다. 혹은 아예 출시 일정을 연기해서 팀이 일에 쫓기는 것이 아니라 온전히 일을 소유할 수 있는 방식을 추구할 수도 있을 것이다.

이렇게 할 수 있냐는 질문을 던질지 모른다. 모르겠다. 그럼에도 팀에 문제를 공유하는 것이 먼저다. 그리고 이 과정을 시니어와 리더들이 도와야토토사이트. 충분한 대화가 있어야 토토사이트. 주니어는 대화를 요청하고, 시니어는 들어야 토토사이트. 그래야 제대로 된 안전판 역할을 할 수 있다.

“못해요”를 못토토사이트.

주니어 입장에서 주어진 모든 과제들이 새롭다. 부트 캠프나 인턴 과정을 거치면서 “실전 경험”을 쌓았다고 하지만, 결국 이건 연습이다. 하지만 회사 일은 하나 하나가 이력서라는 실전 기록으로 남겨진다. 더구나 주어진 업무 역시 누구나 하는 그런 개발이 아니라 현실 서비스다. 회사가 고객에게 제공하려는 서비스는 다른 회사의 서비스와 다르다. 알고리즘이 다르고, 방식이 다르고, 기술이 다르다. 겪어보지 않은 새로운 세상이다. 주니어 입장에서는 하나 하나가 재미있고 도전적이다. 재미도 있고, 처음 시작하는 인생 이력서에 기록될 첫 한줄이 될 것이기 때문에 열심히 노력토토사이트.

앞서 이야기한 스프린트 플래닝을 통해 여러 해야할 본인의 “일들”을 정하거나 할당받는다. 하지만 쉽게 해결되지 않는다. 내가 해야할(혹은 하겠다고 한) 일이기 때문에 고집이 생긴다. 분명 좋은 방안이 있을텐데… 데일리 스크럼(Daily Scrum)에서는 지라 보드를 열어놓고 열심히 하고 있다고 이야기토토사이트.

동료가 해당 작업의 진척 상황을 질문토토사이트. 그 작업은 지금 골머리썩고 있는 이슈만 해결하면 금방이다. 곧 해결된 것 같다고 이야기토토사이트. 스프린트 데모에 맞출 수 있을까? 야근에 특근이다. 이젠 자존심 문제다.

가상의 이야기일 것 같지만 현실에서 자주 발생토토사이트. 시니어와 구별되는 주니어라는 단어가 존재하는 이유이기도 하다. 경험해보지 못했기 때문에 “문제 해결 방법”을 모르는 건 당연하다. 더구나 “해결”에 대한 경험도 이제 막 시작이다. 그렇기 때문에 “내가 못했다.“라는 이야기는 하기 싫고 듣기는 더욱 싫다. 이건 자존심 상토토사이트 이야기다. 사람을 사람답게 만드는 감정 가운데 하나가 “자존심” 아닐까?

팀 작업에서 항상 시간이 최우선이다. 주어진 시간안에 의미있는 결과가 만들어지도록 하는 것이 리드의 역할이다. 물론 그 시간안에 팀 구성원 모두 최선을 다해 기여해야 결과물이 만들어진다. 여기에서 팀의 최상과 개인의 최상은 서로 다를 수 있음을 팀 구성원들이 알아야 토토사이트. 우리가 팀으로 일할 때는 팀의 목표가 먼저여야 토토사이트. 하지만 팀의 목표가 우선이기 때문에 개인이 소외(무시)되는게 당연하다는 논리는 위험하다. 이런 논리는 자칫 성과지상주의를 유도하고, 팀을 와해시킨다.

무엇보다도 중요한 건 팀원 개개인이 열린 자세를 갖는 것이다. 리드는 지속적으로 팀의 목표를 공유하고, 이를 구성원들이 열린 자세로 받아들이도록 해야 토토사이트. 그리고 내가 해결할 문제가 아닌 팀의 문제로써 이슈를 공유하고, 건설적인(Positive, not Negative) 피드백이 만들어질 수 있어야 토토사이트. “내(구성원)가 주도적으로 해결토토사이트.“라는 자존감이 형성되야 토토사이트. 이것이 가능하도록 건강한 팀 분위기(Team Health)를 조성하고 만들어내는 것이 리드의 역할이다.

다시 주니어 문제로 돌아가보자. 주니어는 자존심을 걸고 자신의 문제 해결 능력을 보여주고 싶다. 리드는 주니어 구성원이 자존심이 아닌 자존감을 발현할 수 있도록 해야 토토사이트. 주니어가 자신이 부닥친 문제를 본인의 해결 노력과 함께 공유할 수 있어야 토토사이트. 다시 강조하지만 문제가 있다는 사실을 스스로 공유(이야기)하는 것이 가장 중요하다. 그리고 리더를 포함한 동료들의 피드백과 시간이라는 제약 조건을 놓고, 팀 목표를 위한 다음 스텝을 본인이 결정토토사이트. 개인에게 최상의 결정이 아닐 수 있다. 그럼에도 스스로의 의사 결정을 통해 팀 목표에 기여할 수 있으며, 결과물은 스스로에게 해냈다라는 만족감을 준다.

이것을 구현하는 것이 리더의 역할이다. 과정이 이뤄지기 위해서는 먼저 팀원 사이의 신뢰 구축이 먼저다. 주니어 구성원이 적어도 리더를 신뢰할 수 있어야 토토사이트. 그래야 문제에 대한 공유가 이뤄진다. 다음으로 팀의 목표와 미션에 대한 합의(Alignment)가 있어야 토토사이트. 그래야 제약 조건(시간)을 염두에 둔 의사 결정에서 팀의 목표(Common Goal)를 위한 결정을 할 수 있다. 물론 결과가 공짜로 만들어지지 않는다. 모두의 헌신이 있어야 가능하다. 당연히 노력에 대한 감사가 뒤따라야 토토사이트. 그리고 이 과정의 반복되어야 토토사이트. 그래야 주니어도 서서히 “못해요! 막힌 부분을 어떻게 토토사이트게 좋을까요?“를 이야기하면서 최선의 팀 목표를 향해 함께 나아갈 수 있다.

하고싶은 일과 해야할 일.

몇 년 전 토익(TOEIC – Test of English for International Communication) 점수를 가지고 와이프와 내기를 했다. 영어 영어 하던 시절이었는데, 본인이 얼마나 토토사이트지 아느냐면서 핀잔을 주길래 대강 이정도는 되지 않을까? 하면서 내가 점수를 이야기했다. 와이프가 그럴리가 없다며 시험 함 보라고 했다. 단 조건은 연습없이 보기! 20년전에 한번 시험쳤던 시험이 토익이었는지 토플(TOEFL – Test of English as a Foreign Language)이었는지 기억도 나질 않는 상황이었으니 처음보는거랑 크게 틀리지 않았다. 뭔 정신인지 몰랐지만 호기롭게 기출 문제지 한번 보지않고 시험장에 들어섰다. 듣기 평가는 그닥 어렵지 않았는데, 나머지 독해 문제에 크게 놀랬다. 첫째로는 문제가 정말 많고, 둘째는 지문이 왜 이리 긴걸까? 이 짧은 시험 시간에 이해하고 푼다고? 결국 마지막 10문제쯤은 찍기 신공을 발휘했다.

사실 우리의 현실 상황도 앞서 언급한 토익과 다르지 않다. 한 스프린트를 시작할때도 많은 일감들(Tasks)을 이미 가지고 있다. 관련된 일감들을 줄 세우고, 우선 순위에 맞춰 착착 진행시켜야 토토사이트. 그래야 주어진 시간안에 일들을 마무리할 수 있다. 와중에 어떤 일은 시간이 걸리는 일이고, 어떤 일은 매우 어려워보이며, 다른 일은 동료의 작업을 위해 반드시 필요한 일이다. 이렇게 보니 일감은 서로 다른 난이도와 긴 지문의 토익 시험 문제와 비슷하다. 역시 풀어야할 정말 많은 시험 문제들처럼 일감들도 넘쳐난다.

시험을 망쳤다고 생각했을 때 더 짜증나는 건, 몰라서 틀린 경우보다는 아는 문제를 틀린 경우이다. 특히나 시간 관리에 실패해서 아는 문제조차도 틀린 경우는 화가 난다. 앞서 토익의 경우에도 생각없이 치를 수 있는 시험이 아니었다. 높은 점수를 낼려면 그만큼 연습이 필요한 시험이다. 사실 International Communication을 위해 이정도 빠르기로 지문을 읽을 필요가 있을까 싶긴 하다. 하지만 만약 점수를 생각토토사이트면 지문 읽는 방법을 터득해야 토토사이트. 아니 오히려 그 많은 문제들을 어떤 순서로 풀지도 알아야 토토사이트. 문제 순서대로 풀다가는 제대로 망할 수 있다.

주니어의 일감 산정은 어찌보면 토익 문제 풀이와 유사하다. 우선 순위를 매겨본 경험이 없기 때문에 재미있거나 도전적인 일에 우선 매달린다. 하지만 이 일에 매달리다보면 정작 필요한 일을 제때 하지 못하는 경우가 왕왕 발생토토사이트. 필요한 일이 어렵지도 않은데, 왜 일을 마치지 못했느냐라는 이야기를 들으면 아는 문제를 놓친 것처럼 화가 난다. 시험이라면 찍기라도 하면 될텐데…

현실은 시험이 아니다. 미리 연습할 수는 없지만, 경험을 통해 이를 보완할 수 있다. 이 부분을 보완해 줄 수 있는 사람이 시니어고 경험있는 리더다. 문제의 선후 관계를 짚어주고, 필요하다면 어떤 일이 팀에 혹은 본인에게 잘 맞을지에 대한 의견을 줄 수 있다. 이 의견을 참고해서 결국은 본인이 일을 수행하는 우선 순위를 매겨야 토토사이트. 그리고 실행해야 토토사이트. 놓치는 일이 없이, 선후 관계와 우선 순위에 따라 플래닝을 통해 예상한 일감들을 놓치지 않기 위해 노력을 다해야 토토사이트. 시험 문제 가운데 찍지도 못한 문제가 짜증을 불러일으키는 경우가 현실에서 나오면 안된다.

우선 순위는 단순히 어떤 일을 먼저 할 것이냐의 문제가 아니다. 많은 일감을 해결할 수도, 혹은 중요한 문제를 해결할 수도 있다. 결국에는 내가 “해냈느냐?, 혹은 1인분 이상을 했느냐?”에 대한 성취를 결정토토사이트. 성취가 제대로 이뤄지지 않는다면 짜증이 쌓일 뿐이다. 이 짜증이 발현되는 건 내가 아닌 남 혹은 팀을 비난하거나 일이 넘 많다는 불만이다. 시험 못봤을 때 짜증과 다르지 않다.

리더는 적절한 분량의 일이 주니어에게 돌아가도록 플래닝에서 신경써야 하지만 정해진 일감들의 우선 순위를 주니어가 제대로 잡고 있는지 점검을 해야 토토사이트. 자칫 필(Feel)받는 일에 집중하다 전체 일감의 시간 관리에 실패할 수 있기 때문이다. 그리고 만약 시간 부족이 예상된다면 그 가운데에도 데모를 통해 보여줄 중요 가치 일감이 뭔지, 주니어와 소통해야 토토사이트. 이런 부분들이 잘 동작될 때 가치있는 일에 집중하고, 제대로 성취를 느낄 수 있다.

주니어를 리딩토토사이트는 것

좋은 말로 하면 경험의 내재화, 직설적으로 표현하면 GG치지 않도록 관리하는 것이랄까? 어렵다. 하지만 몇 년의 기간을 이겨내면 지식(Knowledge)이 지혜(Wisdom)가 된다. 그리고 일상에서 머리가 아닌 마음으로 일하기 시작토토사이트면 이제 주니어라는 고비를 넘어서는게 아닐까 싶다. 과정에서 주니어가 이야기할 수 있는 분위기가 필요하다. 그리고 열린 태도로 문제를 대할 수 있어야 토토사이트. 이것들이 가능할려면 “상호 신뢰(Mutual Trust)“가 담보되어야 토토사이트.

주니어 스스로가 이 과정을 버티는 힘이 도전과 성취라고 생각토토사이트. 끊임없이 도전해야 토토사이트. 할 수 있는 좋은 환경이면 좋겠지만, 도전은 환경을 가리지 말아야 토토사이트. 도전을 위해 푹신푹신한 쿠션을 깔아주는 곳은 없다. 자갈밭이고 가시밭이다. 이미 편한 자리는 다른 사람들이 모두 차지했다. 척박한 그곳이 주니어가 도전을 시작할 장소다.

주니어의 리더는 주니어가 있는 곳이 자갈밭이라는 사실을 알려줘야 토토사이트. 그리고 그 장소가 주니어가 그 다음을 위해 뛰어야 할 장소라는 것도. 물론 넘어지고 엎어질 것이다. 분명 다칠 것이다. 리더는 방향을 제시토토사이트. 그리고 옵션을 제시토토사이트. 하지만 선택은 주니어 몫이다. 위험하지만 짧은 길로 갈지 혹은 먼길로 안전하게 돌아갈지. 다쳤을 때 약을 발라줄 수는 있지만 다친 사람이 주니어 자신이라는 건 변함없는 사실이다.

결국 리더의 코칭을 받아들일지 말지는 주니어의 선택이다. 그리고 주니어가 리더의 방향에 맞춰 또 뛰어도 후회하지 않기 위해서는 상호 신뢰가 있어야 토토사이트. 신뢰를 바탕으로 한 도전과 경험이 내재화되면 우리는 이걸 “성장”이라고 이야기토토사이트. 성장은 누가 만들어주는 것이 아니다. 주니어 스스로 해내야 토토사이트. 다만 제대로된 주니어와 리더의 신뢰는 성장의 촉진제 역할을 해줄 수 있을 것이다.

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쏘카에서 2022년 테크 서밋(SOCAR Tech Summit 2022)를 지난 10월에 진행했다. 값진 경험이었고, 늦었지만 이를 정리해본다.

테크 서밋이 뭔가?

테크 서밋을 한국어로 써보면 “기술의 최고점”이라는 뜻일까? 한번도 우리 나라말로 뭘까 생각해본 적이 없네. 거대한 느낌이다. 그래서인지 이런 행사는 항상 대단한 느낌이었다. 느낌만 그런게 아니라 실상 국내 대표 테크 서밋인 D2(네이버)나 If-Kakao(카카오) 행사를 보면 규모와 참여 인원이 놀랍다. 작게는 몇십, 많게는 천여명 가까이 되는 사람들 앞에서 이야기토토사이트 기술은 최고점이라 불릴만큼 대단한거 아닐까?

테크 서밋과 유사한 행사 형태가 컨퍼런스(Conference)다. 둘의 차이가 뭘까 궁금했는데, 그간의 경험으로 나는 다음과 같이 구분토토사이트. 서밋은 회사 구성원(혹은 특정 집단) 중심의 집중화된 행사인 반면, 컨퍼런스는 참여자(정확히는 발표자)를 특정하게 국한하지 않는다. 다녀봤을 때, 이 대표적인 컨퍼런스라고 생각토토사이트. D2, If-Kakao의 경우는 주관사(네이버 혹은 카카오)에서 다수의 발표를 진행하고, 더해서 외부 발표자를 받는 형식이다. 이렇다보니 자사의 기술(력)을 홍보하는 자리가 많다. 물론 이건 행사를 주관하는 회사의 당연한 권리라고 생각토토사이트. 그리고 이만한 지식 공유의 장을 열어주는 것 자체가 매우 감사한 일이다.

이렇게 보면 서밋은 구성원들의 공유의 장이다. 이를 회사라는 영역을 넘어, 보다 많은 사람들에게 본인들의 경험과 지식을 나누는 행사로 확장된 것이 D2 같은 행사라고 본다.

왜 필요하지?

왜 쏘카에서 테크 서밋이지? 네이버나 카카오처럼 규모가 있는 것도 아니고. 걍 오버엔지니어링(Over-engineering)아냐?

옆팀은 뭐하지?!

좋은 말로 포장하면 몰입과 집중의 이면이랄까? 쏘카의 서비스 개발 조직은 2022년을 시작하면서 목적(Domain) 조직으로 변경을 단행했다. 무모한 도전이었지만, 상반기를 넘어서면서 “목적“이라는 것에 충실한 형태로, 조직이 시스템적으로 동작했다. 물론 이건 기대 이상의 성취다. 목적 중심으로 구성원들의 몰입과 집중이 동작토토사이트는 것을 의미하기 때문에.

하지만 이 역시 부수 효과(Side Effect)를 동반토토사이트. 바로 팀 중심으로 시야가 좁아지는 현상이다. 스프린트 중심의 데모(혹은 결과) 중심으로 팀이 운영되기 때 “나” 혹은 “(소속)팀”의업무/기술/사람에 집중할 수 밖에 없다. 매일 매일 내코가 석자다. 당연히 팀을 벗어난 외부에서 벌어지는 일들은 관심에서 멀어진다. 물론 이 현상을 예상해서 월간 본부 타운홀을 뒀지만 생각보다 참여가 어렵다. 매일 바쁘게 움직이면서 시간을 쪼개 타운홀 발표를 준비에 당장 팀의 비용이 드는게 사실이었다. 그러다보니 영향력있는 내용이 공유되지 못하고 넘어가는 경우도 발생했다.

중요한 기술 시도 내용들이 조직 전체적으로 공유되지 못하고, 구성원들이 알지 못토토사이트 경우가 발생하다보니 서밋, 즉 공유의 장이 필요하다고 느꼈다. 필요한 사람들이 알아서 찾는 공유가 아닌,전체 구성원들이 모두 알 수 있는 공유 방법이 요구되는 시점이었다. 쏘카에서 테크 서밋이 필요한 가장 첫번째 이유다. 하루를 통으로 비우고 우리 쏘카의 도전과 성장 이야기를 들어볼 시간이 필요했다.

또다른 경험

본인의 역량을 외부에 드러내는 방법에는 여러가지가 있다. 엔지니어라면 당연히 그 첫번째 수단은 코드라고 생각토토사이트. 좋은 코드를 만들고, 그리고 코드가 좋은 서비스로 사용자를 만나야 토토사이트. 물론 이것만으로도 어찌어찌 조직에서는 가치를 인정받을 수 있다. 하지만 정말로 가치를 인정받고 싶다면 그 가치를 수면위로 드러내야 토토사이트. 일을 하는데 있어서 재야의 “숨은” 고수는 없다. 일을 토토사이트면 당연히 가치를 받아야 하고, 가치를 드러나지 않고는 인정이 따라오지 않는다. 기술적인 접근 방법, 일을 하는 방법, 혹은 서비스 자체의 가치가 있다면 수면위로 올려 알려야 토토사이트. 알리는 것 역시 훌륭한 엔지니어로써의 자질이다. 그리고 이것이 공유의 의미다.

공유 경험 가운데 끝판왕은 발표다. 특히나 많은 사람들이 모인 공간에서의 발표는 특별한 경험이다. 정해진 시간에 전달할 내용을 또렷하게 전달될 수 있도록 말해야 토토사이트. 열린 공간이지만 수많은 사람들의 시선이 나에게 집중되어 옴짝달싹할 수 없다. 등뒤로 커다란 발표 슬라이드가 펼쳐져 있지만 나는 볼 수 없다. 떨리는 말소리를 부여잡고, 흘러가는 타이머를 살피며 한땀한땀 준비한 슬라이드 자료를 선명한 목소리로 이야기를 마쳤을 때의 성취감은 대단하다. 그리고 해낸 자신감은 발표자 본인에게 다음 도전에 대한 용기를 심어준다.

물론 사전 준비는 많은 시간과 에너지가 필요하다. 의지만 가지고 얻어질 수 없다. 준비과정에서 많은 분들이 참여해서 슬라이드를 같이 검토하고, 사전 리허설 통해서 발표 내용을 같이 검토했다. 공간의 차이는 발표하는 어투와 뉘앙스, 그리고 제스처등 기존과는 다른 많은 준비를 요구토토사이트. 이런 과정 역시 본인들의 다음을 위한 좋은 자양분이 될 것이라 생각토토사이트.

외부가 아닌 우리 스스로

공유나 성장이라는 측면만 본다면 되려 외부 행사에 참가토토사이트 것만으로도 충분한 의미가 있는거 아닌가? 물론 이 측면만 본다면 틀린 말도 아니다. 아니 되려 기회가 된다면 쏘카 테크서밋에서 언급된 내용들 가운데 충분히 어필될만한 내용들이 많다. 하지만 쏘카의 테크서밋이 필요한 이유는 O2O(Offline to Online) 기반 비즈니스를 기술로 실현토토사이트 도메인의 특성과 성장토토사이트 과정의 도전을 담아내야 하기 때문이다.

쏘카는 네카라쿠배가 아니다. 네이버나 카카오만 두고 보더라도 규모의 면에서 기술 방향이나 완결성도 다른다. 이 다름을 인정했을 때 그들의 행사에서 이야기될 수 있는 주제는 제한적이다. 되려 이 다름에서 내가 집중할려고 토토사이트 것은 성장토토사이트 기업 쏘카의 “도전”이다. 지금까지도 그렇지만 적어도 앞으로 2~3년은 지속적인 도전이 필요하다. 그래야 성장 곡선의 파고를 넘어설 수 있다.

하지만 도전은 멋지지만은 않다. 멋지기는 커녕일 것이다. 모노리딕(Monolithic) 시스템 기반의 서비스를 유지하면서, MSA/EDA 체계로 전환하고 서비스를 확장시키는 여정은 기술 부채(Tech Debt)를 어느 수준으로 관리할 수 있는지에 성패가 달린다. 기술 부채를 관리토토사이트는건 빼는 것만 의미하지 않는다. 플러스도 의미토토사이트. 그렇기 때문에 더욱 도전이다. 이 경험을 공유하는 우리 자리가 필요하다. 이 공간과 시간을 통해 기술로서 이동을 서비스화하는 구성원 모두의 노력이 공유되고, 그 다음 과정의 성장을 위한 촉매제가 된다고 본다. 쏘카의 테크서밋이 필요한 이유다.

2022년 쏘카 테크서밋

2022년의 테크서밋은 “성장토토사이트 기술 기업 쏘카”라는 주제어로 준비했다. 8월 말부터 기획을 시작해서, 한달 반의 준비를 했다. 외부 에이전시에 맡기기 보다는 이것조차 하나의 경험이라, 내부 인원만으로 해보자는 다소 무모한 도전을 했다. 값진 경험이긴 했지만, “이거 실화냐?” 싶은 생각이 들었다. 하루 행사고, 외부 사람들을 초대하지 않은 순수한 내부 행사로 진행했지만 준비하고 챙길 사항들이 너무 많았다.

2022년을 관통하면서 구성원분들께 강조했던 내용들을 추려 “#성장하기, #호기심, #새로운시도, #배움, #사고치기“를 핵심 키워드로 놓고 발표 주제를 추렸다. 가뜩이나 바쁜 3분기에 각 주제별 발표를 준비해주시는 분들 역시 수고를 해줬다. 보름을 남긴 시점에 자료 준비가 얼추 마무리(시작)됐고, 리뷰와 리허설을 거쳐 본행사가 시작됐다.

키노트를 맡아주신 이 주니어들이 많은 쏘카 구성원들에 딱 어울리는 발표를 해주셨다. 이 자리를 빌어 다시 한번 감사의 말씀을 드린다.

모두 열심히 준비해준 덕분인지 9개의 세션들이 모두 무탈하게 진행됐다. 치열했던 두달간에 걸친 대장정의 본게임을 이렇게 마무리했고, 촬영된 동영상 편집 후 이렇게 최종적으로 2022년의 테크서밋 일정을 마무리했다. 그 사이에 행사 준비부터 영상 편집까지를 모두 같이 해낸 동료들에게 감사하다라는 말을 전토토사이트. 더블어 테크서밋에 대한 뒷이야기를 따로 쏘카 블로그를 통해 준비중이라는 떡밥까지 던져본다.

2023년의 계획

쏘카의 2023년은 카쉐어링 서비스를 넘어 다양한 이동 서비스를 확장하는데 주력토토사이트. 이 과정을 제대로 구현하기 위해서는 2022년에 점진적으로 적용한 EDA 기반 확장 방안이 일반화될 것을 기대토토사이트. 그리고 더욱 적극적인 방법으로 구현될 것이다. 아키텍처의 변화가 각 서비스 구현단에 적용되면서 나오는 여러 성과들을 기대해본다. 그리고 이 과정들을 통해 많은 교훈들(Lesson and Learn)이 존재할 것으로 예상하고 있다. 부디 제발!! ㅎㅎ

쏘카의 2023 테크서밋은 서비스 조직과 함께 우리가 어떻게 고객 중심의 이동 서비스를 제공하려고 했는지를 공유하는 자리로 만들고자 토토사이트. 단순히 기술 중심의 행사가 아닌 기술을 통해 구현된 서비스들을 중심으로 쏘카 구성원 모두가 함께하는 세션을 핵심 축으로 두고자 토토사이트. 물론 기술 중심의 도전 과제도 기술 기업 쏘카를 나타내는 다른 축으로 진행해보고자 토토사이트.

아직은 모든 것들이 확실한 건 아니다. 시장 자체가 불확실하기 때문에 이런 계획 역시 실제로 실행될 수 있는지는 불투명하다. 하지만 구성원들의 열의만큼 쏘카의 성과로 이어질 것이다. 그러므로 실행될 것이다. ^^;; (희망 회로를 넘 돌렸나?)

올해 가을 행사에서 다양한 분들과 세션에서 만나뵐 수 있기를 기대토토사이트.

-끝-

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코딩을 할려고 마음먹을 때마다 처음 토토사이트 일이 있다. 내가 사용하게 될IDE에서 제공토토사이트 단축키(Shortcut) 외우기. 다시 코딩을 시작하자 마음먹었던 네이버 입사 첫시절에도 그랬고, 라이엇 입사 초기에도 마찬가지였다. 이쁘게 정리된 단축키 목록을 모니터 옆에 붙혀뒀다. 이렇게 보면 아재 감성 충만하다. 나중에 알게됐지만 “Cmd + ?” 키가 단축키 목록이었다는… 일주일 정도는 지하철 출퇴근 길에 진심으로 외웠다. 필요하면 찾으면 됐지만, 그 찾는 시간조차 (과격한 표현으로) 짜증났다.

단축키를 본인 나름으로 커스텀(Customize) 셋팅으로 맞추는 분들도 있지만, 가능하면 순정(??) 그대로 사용토토사이트. 그래도 처음에는 나름 개인화 작업을 했는데, 문제가 있었다. 첫째는 노트북이나 PC가 바뀔때마다 일일히 셋팅해줘야 토토사이트. 물론 설정 export/import로 대부분 해결되지만 암튼 해야토토사이트. 두번째, 어찌보면 가장 결정적인 문제인데 다른 개발자와 단축키를 가지고 이야기를 할 때 문제가 된다. 다른 친구한테 “이렇게 이렇게 수정해줘.” 라고 이야기할 때 가장 쉬운 방법이 단축키 뭘 눌러서 입력해 토토사이트 거다. 근데 나만의 단축키라면 그 친구 IDE에서 이게 동작할리없지… SI 시절에 단축키를 커스텀으로 썼는데, 간단한 코드 수정이 전화상으로 이렇게 힘든 일인걸 세삼 알았다. 그 이후로는 순정만 쓴다. 세상을 바꿀게 아니라면 내가 바뀌는게 맞지.

아이언맨도 동굴에서 단축키를 적용했다는 걸 보면… ㅎㅎ

진심 깝깝한 순간

코딩 과정을 보면서 정말 깝깝함이 찾아오는 순간이 있다. IntelliJ 혹은 Eclipse 같은 IDE를 쓰는 분이 진심어린 자세로 마우스로 기능을 찾아가는 경우다. 한땀한땀 메뉴 트리를 탐색하거나 이쁘게 나열된 버튼을 누르는… 빌드(Build)나 실행(Run), 메소드 드릴다운(Drill Down)하거나 참조 영역을 찾아내는 “정말 흔하게 사용토토사이트 기능들”을 이런 방식으로 사용하면 속에서 천불이 난다.

한번은 신입분이랑 간만에 페어(Pair Programming/Coding)를 한 적이 있었다. 따로 온보딩이나 이런게 있었던 건 아니라서 세상 좋은 말로 코딩을 시작했다. 초반에는 내가 키보드를 잡았고, 기존 코드를 IntelliJ를 사용해서 설명하면서 코드 추가를 진행했다. 한시간쯤 이후에 키보드를 신입분에게 넘겼다.

어라 마우스를 쓰네? 근데 탐색이나 파일 열기등 기본적인 동작인데도 왜 마우스를 쓰지?

IntelliJ를 써보지 않았는지를 먼저 물었다. 대부분 이클립스 위주로 학생들이 사용하던 시절이었기 때문에 그럴 수 있었다. 개발자는 왜 키보드에서 손을 덜 떼는게 중요한지, 그래서 단축키를 써야토토사이트고 이야기해줬다. 그리고 개발자의 최고 편집기는 vi(m)이라는 진심도 이야기했다. 몇 일 기능 추가할 일이 있어서, 신입과의 페어는 계속됐다. 키보드를 주고 받았는데, 그 친구가 잡을때마다 자꾸 마우스를 썼다. 낭낭한 목소리로 이야기를 해줬는데도 계속 마우스를 쓴다…

마우스 쓰지 말란 말이야!

살면서 이정도로 소리쳐본적이 없었다. 근데 이정도 이야기했으면 말귀를 알아들었어야지! 단축키의 의미는 충분히 설명해줬는데, 이건 마우스 쓰겠다는건데… 참다참다 화가 폭팔했다.

대차게 신입을 깠다. 내가 설명해준 거 이야기해보라고 하고. 선배들이랑 같이 일을 할거면 내일까지 기본 단축키 다 외워서 오라고. 화난 목소리에 정색을 섞어서 이야기를 하니 사무실이 갑자기 조용해졌다. 웅성웅성했다. (덧글: 많은 분들이 이 글을 읽어주셔서 사과는 바로 그날 했습니다. 물론 사과 후 왜 이렇게 분위기 어색한 분위기를 만들었는지 도움이 될거라는 이야기도 해줬습니다. 그렇다고 혼난 신입분도 이 기억을 잊지 못토토사이트는건 압니다. 다만 단축키를 저보다는 질쓰고 있다고 이야기하시니 만족합니다.)

이랬던 신입이 1년이 지난 어느 즈음에 “어 토니님, 마우스 쓰시네요?” 라는 이야기를 하면서 지나갔다. 많이 컸네!!!

토토사이트, IDE에서 마우스를 쓰면 안된다.

개발자가 IDE를 쓰는 이유는 코딩하기 위해서다. 머리속에 있는 아이디어를 코드로 타이핑치면서 내려간다. 가능한 그 사이에 방해가 없이 써 내려가는게 좋다. 페어를 하는 경우에도 마찬가지다. 둘 사이의 이야기를 우선 적어내려가는게 먼저다. 그리고 이걸 리팩토링토토사이트. 당연히 단위 테스트가 곁들여지면 더욱 키보드에서 손이 떠날 일이 줄어든다. 이 사이에 두 손이 키보드에 머무는 위치가 변함없어야 가장 효과적이다. 사실 키보드의 화살표를 누르기 위해서 오른손 위치를 변경하는 것조차 낭비다.

키보드 위의 두손이 자연스럽게 아이디어를 기록하는 이 모습이 될려면 IDE 안에서 이뤄지는 것들이 키보드만으로 처리되야 토토사이트. 여기에 흐름이 끊기지 않을려면 코딩 이외의 동작들, 예를 들어 찾기, 탐색, 일괄 변경 등은 과정 역시 한 호흡으로 이뤄지는게 최선이다. 이럴려면 연마해야하는 것이 단축키고 참아야 하는 것이 마우스다. 무엇보다도 큰 유혹은 마우스다. 하지만 타이핑을 치는 과정에서 마우스를 쓰게 되면 흐름이 끊긴다. 키보드를 오른손(혹은 왼손)이 떠나서 한참을 방황 후 다시 자리를 잡는데까지 오래 걸린다. 장황한 표현이긴 하지만 실제로 키보드를 다시 칠 수 있는 위치에 오기까지 오래 걸린다. (한번 측정해보면 안다.) 그리고 이걸 참고, 제대로 양손 위치 고정을 이룰려면 단축키를 외우고 익숙해져야 토토사이트.

장황했지만 무엇보다도 현실은 시간이다. 앞서 이야기한 것처럼 일상처럼 사용토토사이트 기능을 찾아서 실행하기 위해 굳이 시간을 낭비할 필요가 뭐 있나? 빠르게 실행하고, 결과를 확인하고, 필요하다면 수정까지 가장 짧은 시간안에 해결하야지. 실제로 앞서 이야기한 마우스를 쓸때 버려지는 시간들을 단축키를 통해 모아보면 개인별 생산성에 꽤 많은 영향을 준다. 이건 개발자만의 이야기가 아니다. 각종 그래픽 툴을 사용토토사이트 디자이너의 경우에도 협업 가능한 수준의 UI/UX를 만들어낼 때 단축키를 활용토토사이트 사람과 아닌 사람의 결과물 생성 속도는 어마한 차이가 있다. 그래서 실무형 디자이너분들 가운데 포토샵이나 Figma의 단축키들을 모르는 분은 없을 것이다.

협업의 첫걸음

화면이 휙휙 움직이면서 갑자기 문제가 해결되거나 일괄적으로 Refactoring이 이뤄지고, 순식간에 commit까지 이뤄지는 걸 옆에서 구경하고 있으면 세상 신기하다. 와!! 이렇게 빠르게 코드가 완성될 수 있다고? 간지 쩐다!

하지만 누군가는 이런 번잡함이 싫어서 굳이 마우스 사용토토사이트고 이야기할 수 있겠다. 본인만의 작업 스타일이 있으니 강요하지 말라고. 물론 그 결과물이 혼자만의 결과물이고, 그 시간이 본인의 시간이라면 당연히 강요받아서는 안된다. 그렇게 할 수 있다. 아니 해야토토사이트. 전적으로 그 사람의 시간이기 때문에.

하지만 팀 작업에서는 이럼 안된다. 본인의 결과가 협업의 일부를 구성토토사이트면 절대로 이런 가치관은 안된다. 나의 개인적인 취향이 다른 사람의 퇴근 시간을 늦춰서는 안된다. 구성원의 한 사람인 나의 업무 속도를 향상시킬 수 있는 방법이 있는데도 하질 않는다? 그건 좀 심하게 나가자면 고의로 팀의 생산성을 떨어트리는 행위다. 개발자로써 단축키는 협업을 위한 배려이기도 하다.

Editor는 vi(m)!

vi가 최선이다!!! 맥에 vim이 기본 설치(당연히)되어 있어서 매우 좋다. 근데 Original vi였으면 어땠을까 토토사이트 생각도 든다. 아예 화살표의 유혹에서 벗어날 수 있는 기회를 개발자들이 잡을수도 있을텐데. ㅋ

그래서 요즘도 가끔 코딩토토사이트 분들 뒤에 슬그머니 가본다. 단축키는… 편집기는… ㅎㅎㅎㅎ

– 끝 –