Continue reading ‘독후감 – The Five Dysfunctions of a Team’ »]]> 이 책이 2002년도에 첫판이 나왔다니까 현재 시점이랑은 17년의 갭이 존재한다. 하지만 최근에 나왔다는 여러 책들과 그 내용을 비교해봐도 팀을 관점에서 17년전이 사고와 현재가 틀리지 않았다. 미국적 사고여서 그런건가 싶기도 하다. 내가 겪어왔던 17년의 세월동안에 리더십에 관련된 이야기들이 한국에서는 몇 번의 변곡점이 있었다고 생각되니까.

픽션식으로 한 회사내에서 이뤄지는 두달 동안의 변화를 이야기식으로 풀어냈다. 글이 흥미진지하다. 하지만 전달해야 할 내용은 줄거리의 흐름에 잘 녹아져있다. 왜 베스트셀러인지 충분히 공감된다.

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신뢰(Trust)는 진정한 팀웍을 이루는 가장 기본 요소다. 때문에 서로를 이해하고 상대방에게 열린 태도를 갖추지 못한다면 팀웍은 기대할 수 없다. 제대로 된 팀이라면 팀원간에 서로 등돌리지 말아야 한다. 자신의 실수와 약점을 솔직하고 두려움없이 이야기하고 인정할 수 있어야 한다. (their mistakes, their weakness, and their concerns without fear of reprisal)

미팅에서 이야기가 오가지만, 이야기는 이야기일 뿐 서로 문제가 되지 않기 위해서 그러는 척 할 뿐 짐심을 담아서 문제를 이해하고 그 문제 혹은 해결 방법에 동의(agreement)는 어렵다.

다른 사람의 소중한 시간을 배려하기 위해 전체 팀원들에게 중요한 이야기만 팀 미팅에서 이야기해야 한다? 완전히 개인적인 이야기나 특정 사람을 비난할 목적의 이야기가 아니라면 팀 미팅에서 함께 다뤄져야하고 미팅에 들어온 사람들은 온전히 그 이야기에 집중하고, 들어야 한다. 미팅 시간에 다른 짓을 하는거야말로 미팅 시간에 모인 다른 사람들의 소중한 시간을 낭비하게 만드는 결과를 초래한다. IT회사라고 해서 원온원(One-on-one)을 주창하지만, 그건 소통의 한 수단일 뿐 결국에는 소통 방식의 한 수단일 뿐이다. 다른 사람들도 알아야 한다면 팀 미팅이 되려 더 좋은 선택이고 합리적인 소통 방법을 찾는 것이 좋은 팀 문화다.

Relationship setting – 신뢰(Trust)는 그냥 만들어지는게 아니라 그 사람에 대해 아는 것부터 시작한다. 사람을 처음부터 알기는 불가능하고, 그 사람의 가족이나 집안 환경 혹은 성장 배경등을 알 때 얼추 짐작을 시작할 수 있다. 일상적인 생활의 일부를 공유하고 있어야지 그 사람의 태도나 성격을 짐작할 수 있다. 일이 본격적으로 힘들어 지더라도 이런 배경 지식이 업무 가운데서 신뢰가 쌓여가는데 도움이 된다.

사람들이 서로 싸운(arguing, heated debating)다고 해서 이걸 인위적으로 중재해서 가식적인 평화 상태를 만드는 건 리더로써 올바른 선택이 아니다. 문제가 있다면 그걸 수면위로 드러내고, 팀 내부에서 자연스럽게 결론이 도출될 수 있도록 가이드해야 한다.

팀원들이 팀 내에서 개인의 현재 위치를 인식하게 만들어야 한다. 팀/회사를 위해 공헌하는 측면에서 딱 1개씩 잘하는 것과 고쳐야 할 것들을 다른 팀원들 앞에서 이야기하는게 필요하다. 이 과정은 개인이 생각하는 면과 다른 팀원들이 생각하는 그 팀워에 대한 시각차가 어떤 것들이 있는지 드러내고, 이 차이를 어떤 방식으로 메꿀지를 명확하게 할 수 있다.

다른 사람들과의 협업을 포기하고, 저 혼자 잘났다고 생각하는 사람이 있다면, 그 사람을 가만히 두면 안된다. 그 사람의 태도로 인해 팀내 협업이 망가질 수 있고, 혼자 잘 났다고 하는 자존심(Ego)를 되려 키워줄 수 있기 때문에 팀에 마이너스로 동작한다. 그런 징후가 보이면 바로 싹을 잘라야한다. 탑신병자처럼 개인 플레이만 고집하고 개인 성과에만 집착하는 경우라면 아무리 능력이 좋더라도 팀원으로써의 가치가 없다. 과감하게 팀에서 배제하고, 필요하다면 내보내는게 맞다.

Inattention to results – the tendency of team members to seek out individual recognition and attention at the expense of results, the goals of the entire team. The key is to make the collective ego greater than the individual ones.

팀이 의미있는 결과를 만들어내는지를 지속적으로 체크해야 한다. 두말할 나위없이 이익을 많이 내는게 확실한 결과겠지만, 이건 말그대로 결과론적이다. 이보다는 지속적인 개선을 통해 궁극적인 Goal을 달성해야 한다. 따라서 단기적인 달성 가능한 목표(Goal) 수립이 필요하고, 이 목표를 위한 진행 단계(Milestone)를 정한다. 그리고 지속적으로 진행 결과 및 과정을 리뷰하고 필요한 수정을 거쳐야 한다. 단기 목표는 구성원 모두가 헷갈림없이 이해하고 동의해야 한다. 그래야 팀의 목표에 모두가 동참할 수 있으며, 이게 안되면 각자 도생(Individual status or ego)의 방법을 찾게 된다. 합의된 목표에 대한 진행 상태는 일별로 체크 가능해야하며, 그 결과 역시 투명하게 공유되어야 한다.

농구팀을 상상해보자. 전반전이 끝난 후 라커룸에서 선수들에게 피드백을 줘야하는 코치가 있다. 코치가 피드백을 준다고, 센터 불러서 코치실에서 원온원(One-on-one)하고, 포인트 가드, SF, PF 다 따로 불러서 이야기한다면? 각자의 피드백이 팀 선수들 사이에서 팀 플레이로 살아날까? 선수 개인은 어떨지 모르겠지만, 팀 플레이는 기대하기 힘들다. (That’s not a team. It’s a collection of individuals.) 마찬가지로 팀에서 각자가 하는 일 역시 팀 플에이어야 한다. 누구는 Frontend를 담당하고 있기 때문에 Backend에 대한 관심이나 책임이 없다고 하거나 그 역도 마찬가지다. 팀으로써 우리는 모두 팀이 하는 어떤 일에 대해서도 책임이 있고, 기능적으로 다른 일을 하고 있기 때문에 나는 책임이 없다고 이야기한다면 그 사람은 팀원으로 불합격이다. 기능이 Fabric으로 엮여서 공동의 목표를 수행한다고 했을 때, 나는 반드시 다른 팀원들이 어떤 일을 하고 있고 협업 플레이를 위해 뭘 해야하지 주의깊게 살펴야 한다.

Fear of conflict – You have tension. But there is almost no constructive conflict. Passive, sarcastic comments are not the kind of conflict I’m talking about.

건설적인 토론은 문제 해결을 위해 서로의 의견을 가감없이 테이블위에 올리고, 그 가운데 무엇이 최선인지를 따지는 것을 의미한다. 단순히 난 말을 했고, 넌 이야기를 들었다로 결론내려지는 토론은 전혀 의미없다. 또한 괜히 다른 사람과의 의견 충돌을 두려워해서 이도 저도 아닌 상태가 되도록 방치하는 것도 되려 팀이 앞으로 나아가는 것을 방해하는 짓이다. 치열하게 논쟁하고 싸워서 의미있는 결론이 내려지는 팀 문화가 가치있다. 되려 이런 걸 두려워해서 빅마우스 앞에서 입도 뻥긋안하는 그게 쳐내야할 적폐다.

p96. Lack of commitment – Even if people generally willing to commit, they aren’t going to do so because they need to weigh in before they can really buy-in.

p98. Avoidance of accountability – Once we achieve clarity and buy-in, it is then that we have to hold each other accountable for what we sign up to do, for high standards of performance and behavior. And as simple as that sounds, most executives hate to do it, especially when it comes to a peer’s behavior because they want to avoid interpersonal discomfort.

당신이 결과를 가장 우선시하는 팀(Your first team)이 당신의 팀이다. 개인이 부서장이나 팀장이더라도 그 팀의 결과를 우선으로 삼는다면 그건 개인/팀 이기주의다. 회사에 소속되어 있다면 회사가 잘 되도록 만드는 것이 조직의 일원으로써 갖는 최선의 미덕이다. 이걸 달성하기 위해 가장 먼저 고려해야하는 것은 내가 일한 결과가 누구를 위한 것이냐하는 문제다. 내가 이끌고 있는 팀이 우선이다면 앞서 이야기한 것처럼 팀 이기주의다. 되려 팀장으로써 소속된 본부의 결과를 위해 최선을 하는 것이 맞다. 마찬가지로 본부장도 회사를 위한 결정을 따르고 그 결정을 결과로 이뤄내기를 기대하기 때문에.

그러나 이렇다고 해서 자신이 이끄는 팀을 고려하지 말라는 것은 아니다. 본부의 팀장들이 나의 First Team이 될 것이고, 개발팀은 Secondary Team이 되면 되니까. 신경쓰지 말라는 이야기가 아니라 노력이 어느 부분에 더 집중되어야 하는지를 이야기한다. (Well, you don’t have to destroy it. But you do have to be willing to make it secondary. And for many of you, that might very well feel like abandonment.)

만일 동료가 나의 전문 영역이라는 부분에 대한 이야기가 내가 느끼기에 간섭(혹은 침범)이라고 느껴질 때, 방어적이된다. 이런 태도는 함께하는 동료에 대한 믿음이 부족함에서 오지 않을까 싶다. 그리고 전문가로써 자신에 기량에 대한 의문이라고 생각하기 때문일 것이다. 자존심(ego)와도 깊은 관련성이 있다.

일을 못한 부분에 대해서는 책임을 져야한다. 그리고 못한 부분이 있다면 그 부분을 동료로써 과감하게 질책해야 한다. 되려 그럴수도 있지… 하게 되면 일을 하지 못한 그 동료는 앞으로도 그래도 되는구나라는 안이한 생각을 한다. 담당하는 일과 관련해서 문제를 일으켰거나 일정을 제대로 못지킨다면 그 부분의 책임을 동료 사이라도 명확하게 지적해야 한다. 그 다음에 그 문제를 해결할 방안을 같이 모색해야한다. 책임이 있는 부분에 대해서는 책임을 인정하고, 또 인정하도록 챌린지(Challenge)해야 한다.

Trust is knowing that when a team member does push you, they’re doing it because they care about the team. But we have to push in a way that doesn’t piss people off. Absolutely. Push with respect, and under the assumption that the other person is probably doing the right thing. But push anyway. And never hold back.

Understanding and overcoming 5 dysfunctions

Absence of Trust

It requires team members to make themselves vulnerable to one another and be confident that their respective vulnerabilities will not be used against them. The vulnerabilities I’m referring to include the weakness, skill deficiencies, interpersonal shortcomings, mistakes, and requests for help. It is only when team members are truly comfortable being exposed to one another that they begin to act without concern for protecting themselves. As a result, they can focus their energy and attention completely on the job at hand, rather than on being strategically disingenuous or political with one another.

Team effectiveness exercise – It requires team members to identify the single most important contribution that each of their peers makes the team, as well as the one area that they must either improve upon or eliminate for the good of the team. All members then report their responses, focusing on one person at a time, usually beginning with the team leader.

Role of leaders

Demonstrate vulnerability first. This requires that a leader risk losing face in front of the team so that subordinates will take the same risk themselves. What’s more, team leaders must create an environment that does not punish vulnerability. Even well-intentioned teams can subtly discourage trust by chastising one another for admissions of weakness or failure. Finally, displays of vulnerability on the part of a team leader must be genuine; they cannot be staged. One of the best ways to lose the trust of a team is to feign vulnerability in order to manipulate the emotions of others.

Fear of conflict

It is important to distinguish productive ideological conflict from destructive fighting and interpersonal politics. Ideological conflict is to limit to concepts and ideas and avoids personality-focused, mean-spirited attacks. However, it can have many of the same external qualities of interpersonal conflict – passion, emotion, and frustration – so much so that an outside observer might easily mistake it for unproductive discord.

When team members openly debate and disagree about the important ideas, they often turn to back-channel personal attacks, which are far nastier and more harmful than any heated argument over issues.

Role of leaders

It is key that leaders demonstrate restraint when their people engage in conflict, and allow a resolution to occur naturally, as messy as it can sometimes be. This can be a challenge because many leaders feel that they are somehow failing in their jobs by losing control of their teams during conflicts.

Lack of commitment

In the context of a team, commitment is a function of two things: clarity and buy-in. Great teams make clear and timely decisions and move forward with complete buy-in from every member of the team, even those who voted against the decision.

Consensus – Great teams understand the danger of seeking consensus, and find ways to achieve buy-in even when the complete agreement is impossible. They understand that reasonable human beings do not need to get their way in order to support a decision, but only need to know that their opinions have been heard and considered. And when the agreement is not possible due to an impasse, the leader of the team is allowed to make the call.

Certainty – That’s because they understand the old military axiom that a decision is better than no decision. They also realize that it is better to make a decision boldly and be wrong than it is to waffle. If wrong, change the direction with equal boldness.

Role of leaders

More than any other member of the team, the leader must be comfortable with the prospect of making a decision that ultimately turns out to be wrong. And the leader must be constantly pushing the group for closure around issues, as well as adherence to schedules that the team has set. What the leader cannot do is place too high a premium on certainty or consensus.

Avoidance of accountability

The most effective and efficient means of maintaining high standards of performance on a team is peer pressure. One of the benefits is the reduction of the need for excessive bureaucracy around performance management and corrective action. More than any policy or system, there is nothing like the fear of letting down respected teammates that motivates people to improve their performance.

Simple and regular progress review – Relying on them to do so on their own, with no clear expectations or structure, is inviting the potential for the avoidance of accountability.

Team Rewards – By shifting rewards away from individual performance to team achievement, the team can create a culture of accountability. This occurs because a team is unlikely to stand by quietly and fail because a peer is not pulling his or her weight.

Inattention to results

They do not live and breathe n order to achieve meaningful objectives, nut rather merely to exist or survive. Unfortunately for these groups, no amount of trust, conflict, commitment, or accountability can compensate for a lack of desire to win.

By making results clear and rewarding only those behaviors and actions that contribute to those results.

Teams that say, “We’ll do our best”, are subtly, if not purposefully, preparing themselves for failure.

Role of leaders

Team leaders must be selfless and objective, and reserve rewards and recognition for those who make real contributions to the achievement of group goals.

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종종 찾아보면서 읽고, 내용을 새기면 좋을 듯 싶다.

Continue reading ‘Thoughts after reading Start with WHY and Leaders eat last’ »]]> 책(Leaders eat last)에서 인간의 기본 심리를 4가지 호르몬의 동작으로 정의한다.

• 엔돌핀(Endorphins) – 생존에 대한 두려움 혹은 살아야 한다고 느꼈을 때. 어느 글에서는 이게 좋은 호르몬이라고 이야기를 했던 것 같지만 결국 두려움이 이 호르몬을 만들어낸다.
• 도파민(Dorphamins) – 성취. 혹은 다른 사람을 이겼다고 느꼈을 때.
• 새로토닌(Serotonins) – 다른 사람을 돌보고, 이들을 위해 희생하고자 함. 대표적으로 리더 성격을 가진 사람들이 많이 이런 호르몬을 가진다.
• 옥시토신(Oxytocins) – 타인에 대해 사랑을 베풀고, 그 자체에서 기쁨을 얻는다.

인간이라는 동물로써 차별성을 가지는 가장 큰 부분은 사회성이다. 조직안에 있을 때 편안함을 느끼는 이유는 생존에 대한 두려움을 덜 수 있기 때문이다. 하지만 경쟁 사회에서 우리는 개인주의를 강요받는다. 특히 이런 개인주의의 팽배는 한국의 경우, 1990년대 말 IMF 시대를 거치면서 보편화됐다. 미국도 원래는 이렇지 않았다. 레이건 정부를 거치면서 이런 정책이 일반화됐다. 자본주의의 팽배는 결국 사람을 사람으로 보는 것이 아니라 물건으로 보기 시작하고 하나의 숫자로써 개인을 취급하면서 보편화되었다.

선사시대 이후로 작던 크던 조직내에 소속된 개인을 돌보는 문화가 하나의 숫자로써 여기지는 시대로 변화되었다. 사회의 가치보다는 개인의 성취 혹은 성공이 더 우선시하는 개인주의가 기본 패러다임이 되었다. 이런 변화는 단순히 자본주의 때문이라기보다는 풍요로움이 기여한 바가 크다고 할 수 있다. 1,2차 세계 대전이라는 고난의 시대를 거치면서 세상은 급속하게 풍요의 시대를 맞았다. 한국의 경우에도 한국 전쟁을 거치면서 소위 베이비부머라 불리는 세대가 나타났으며 70년대 베트남 전쟁과 한강의 기적이라는 산업적 변혁을 맞이하면서 더 이상 배고프지 않는 시대에 진입했다. 80년대 90년대를 초반을 거치면서 “개천에서 용나는” 시대를 관통했다. 당시의 부모 세대는 평생 직장이라는 울타리에서 자신의 자녀 세대들은 자신에게는 없었던 풍요로움을 줄 수 있었으며, 또한 “용”이 되어주었으면 하는 희망으로 자녀의 교육에 최선을 다했다. 다른 사람보다는 내가 우선이었으며, 이런 사회 풍토는 미국과 마찬가지로 경쟁 사회로의 진입을 부추켰다. 90년대 IMF 이후로 이런 기조는 더욱 더 남을 돌아보기보다는 자신의 앞을 보고 더욱 더 채찍질 하는 사회를 고착화시켰다.

이런 사회적인 풍토에 제대로 일격을 가한 대표적인 사건이 바로 엔론(Elon)사태고, 2008년 모기지 사태로 촉발된 미국 금융 위기다. 자신들만의 세상(Inner Circle)의 이익을 최우선하기 위해 장부를 조작했으며, 단일 회사 수준이 아니라 누구도 예측못했던 글로벌 위기를 촉발했으며 미국뿐만 아니라 전세계의 많은 사람들이 직업을 잃고 거리를 헤매게 만들었다. 이들 Inner Circle 그룹은 조직의 다른 사람들은 단순히 숫자에 불과했으며, 사람 혹은 동료가 아니라 수단에 불과했던 것이다. 이에 대한 반성이 미국 사회에서는 조금씩 생겨나기 시작했고, 주주우선주의가 아닌 구성원 우선주의가 유행처럼 번지고 있다. Google, Facebook을 포함한 IT 기업들(Amazon은 글쎄???)이 이런 흐름에 동참하고 있고, 가장 대표적인 기업으로 Southwest Airline과 국내에도 있는 Costco가 칭송받고 있다.

한국의 경우에는 어떨까? 기업들의 Moral Hazard로부터 촉발되어 베이비부머 세대 수십만을 길거리로 내몬 IMF 사태 이후, 과도한 인력 유동성을 확보한 기업들은 더욱 더 자기반성없이 성과지상주의로 개인들을 초 경쟁사회로 내몰고 있다. 이제 도구로써의 역할을 다하지 못한 기업의 40, 50대들은 언제 해고될지 모르는 두려움이 떨고 있다. 생존을 위해서는 어찌되었든 옆자리의 동료을 이겨야하고, 더 좋은 라인을 타기 위해서 사내정치에 몰두한다. 그리고 승리의 보답으로 인센티브라는 단물을 챙긴다. 부모 세대들의 10, 20, 30대 자녀들은 어떨까? 그들은 풍요와 경쟁의 한 가운데에 있다. 언제까지나 피말리는 경쟁을 버텨내는 것은 싫지만 지금까지 누려왔던 풍요로움을 포기하기는 싫다. 결국 그들의 선택지는 공무원 혹은 대기업이다. 부모 세대의 경쟁은 점진적이었다. 이에 반해 이들의 경쟁은 바늘구멍같은 좁은 자리를 향해 경쟁해야한다. 결국 경쟁은 일상회되고, 사회는 피로사회로 전환된다. 스카이캐슬은 그들만의 문제가 아니라 사회의 문제이자 시스템의 문제다.

현재의 자본주의 시대는 인센티브의 시대다. 엔돌핀과 도파민의 시대다. 회사라는 조직에 있는 사람들은 언제 책상이 사라질지 모르는 두려움(엔돌핀)을 안고 있다. 그리고 옆자리에 앉은 동료, 팀, 혹은 다른 회사와 경쟁한다. 그들의 경쟁은 몇 개의 숫자로 정의된다. 그 숫자가 맞춰지면 인센티브(도파민)가 지급된다. 이 숫자를 달성하지 못한 사람은 언제 닥칠지 모르는 상실의 두려움에 떤다. 한국의 대표적인 리더들은 항상 숫자를 우선에 둔다. 회사는 매출 목표, 수익 목표. 그 숫자들은 출근길에 쓰러지거나 스트레스에 지쳐 떠난 직원들을 패배자로 규정시킬 수 있도록 리더에게 당위성을 부여한다. Inner Circle에 충성해야하고, Inner Circle이 지정한 숫자에 충성해야 한다. 고객은 숫자이며, 직원은 숫자를 채우는 수단에 불과하다.

우리는 왜 일하는가? 회사와 같은 인위적인 공동체에 개인은 소속의 이유를 갖는다. 공동체의 리더는 조직의 존재 이유를 대변하고, 이 가치를 실현하기 위해 노력해야 한다. 공통체의 일원인 우리는 그 가치에 동의하고 그 가치를 실현하는데 동참하기 원한다. 하지만 이상은 이상이고, 현실은 현실이다. 그리고 공동체의 가치를 설파하고, 실현시키기 위해 노력한 리더도 대부분 이상론으로 존재할 뿐 현실에서는 찾아보기 정말 어렵다. 세상을 혁신하겠다는 스티브 잡스나 세상사람들에게 컴퓨터라는 동일한 권력을 쥐어주겠다는 빌 게이츠가 이런 대표적인 리더이다. 이들이 현업에 있던 당시에 함께 일했던 애플과 마이크로소프트의 직원들은 아마도 이런 생각에 깊이 동감했을 것 같다. 하지만 지금의 이들이 떠나버린 애플이나 마이크로소스프트에 이런 생각에 동의하면서 일하는 구성원들이 얼마나 될까?

하지만 새롭게 생겨나는 대부분의 회사들이 단순히 돈을 벌기위해서 만들어지는 건 아니다. 나름대로 그들이 정의하는 공동체를 위한 목적을 가지고 있으며, 회사의 구성원들 모두 그 목적을 실현하기 위해 다들 노력하고 있다. (혹은 노력하고 있다고 믿고 싶다.) 현실론으로 단순히 돈을 벌기 위해 그 안에 있다는 것 자체는 너무 슬프지 않은가?

이 관점에서 나는 어떤 목표와 목적을 가지고 왜 아침에 일터로 향하는가? 내가 현재의 회사에 조인한 이유는 명확하다.

고객들에게 의미있는 서비스를 만들고 싶고, 그 서비스를 통해 고객들과 공감하고 싶다. 

나는 여전히 이 목표에 충실한가 라는 질문에 지금까지는 “예” 라고 답할 수 있다. 그리고 최근에 이야기된 역시 이에 부합한다고 생각한다.

Player experience first
Dare to dream
Thrive together
Execute with excellence
Stay humble; stay hungry

숫자 혹은 성과를 위해 하는 것이 아닌 것은 분명하다.

개발을 포함해 모든 일이 마찬가지지만 개인 혼자서 할 수 있는 일이 아니고 팀 혹은 구성원들과 함께 하는 공동의 작업이다. 따라서 리더로써 해야할 일은 명확하다. 조직의 목표와 비전을 명확하게 함께하는 동료들에게 인지시켜야 한다. 함께 일을 하는데 있어서 동감은 반드시 전제되어야 한다. 동감되지 않는 리더의 비전은 그 사람의 “꿈”에 지나지 않는다. 꿈이 아니라 현실에서 이를 실현하기 위해서는 구성원들의 지원이 필요하며, 이를 위해 동감은 반드시 필요하다.

동감을 통해 우리가 추구해야할 가치는 구성원간의 신뢰다. 공통체가 공동체로써 존재할 수 있는 가장 큰 근간은 신뢰 혹은 상대방에 대한 이해다. 신뢰가 무너지면 조직의 근간이 흔들린다. 사람의 진실성(Integrity)에 대해 의문을 품는 순간, 신뢰에는 금이 간다. 신뢰를 만들어나가는 과정은 쉽지않다. 하지만 무너지는 것은 일순간이다. 특히 요즘과 같이 카톡이나 페이스북 메신저가 일상화된 현실에서 온라인 상에서만 이뤄지는 대화는 우리가 생각하는 신뢰라는 것에 대한 착각을 불러일으키기 십상이다. 텍스트보다는 얼굴을 보고 이야기할 때 오히려 사람사이의 진실함을 파악할 수 있다. 특히나 같은 공간을 함께하는 동료라면 그 사람의 책상으로 가서 이야기를 하는 것이 훨씬 더 효과적이다. 밀레니엄 세대는 이런 오프라인 대화를 부담스러워한다고 이야기를 하지만 자연스럽게 얼굴보고 이야기할 수 있는 기회를 만들고 활용할 수 있도록 하는 것이 필요하다.

비전을 통해 나아가야 할 방향이 정해지고, 이에 대한 공감과 같이 하는 동료간의 신뢰가 바탕된다면 이제 여정을 떠날 수 있다. 이 여정에는 가장 필요한 요소는 헌신(옥시토신)과 배려(세로토닌)이다. 여정을 통해 실현해나가는 과정에서 팀과 개인은 그에 따르는 성취를 이뤄야 한다. 물론 성취의 기본 개념은 일을 완성해나가고 있다는 것이다. 하지만 다른 관점에서 성취의 또 다른 면으로 중요시하는 것은 배움이다. 과정이 항상 성공적일 수만은 없다. 여정에서 잘못된 길로 들어설 수 있으며, 이 과정에서 왔던 길을 되돌아 나와야 하는 경우도 있다. 이 과정에서 배움이 있었다면 이 또한 성취의 또 다른 면이라고 할 수 있다. 이런 경험들이 모두 모여 우리가 이루고자하는 비전을 달성할 수 있다.

성취는 개인의 성장을 위해 반드시 필요하고 이럴 때 느끼는 도파민은 값지다. 어려움을 극복하거나 새로운 배움을 통한 성취는 개인의 성장에 큰 도움이 된다. 그리고 이런 도움이 팀의 작업에 도움이 되고, 다른 사람들의 성장을 자극한다면 더할 나위없다. 하지만 성취가 성과라는 단어와 만났을 때, 그리고 그것을 개인 혼자만의 것으로 만들려고 하는 경우에는 큰 문제가 된다. 이런 사람이 많아지면 많아질 수록 “우리” 보다는 “나” 가 우선한다. 특히나 이런 분위기를 리더가 조장하거나 방임하게 되면 구성원들은 단기 성과에만 매달린다. 시작은 도파민이었지만, 이후에는 엔돌핀이 구성원들을 지배한다.

회사 혹은 조직의 문화에 따라 이런 도파민과 엔돌핀을 무기로 구성원들을 다루는 경우가 있다. 소위 당근과 채찍이라는 이름으로 성과를 강요한다. 이러면 구성원들은 위기감을 느끼고 뭔가를 보여줘야만 스스로의 생존을 담보할 수 있다고 느끼게 된다. 이건 사람이라는 동물적인 유전자를 가지고 있기 때문이지 개개인이 잘못이 아니다. 하지만 이런 병폐가 지속되면 자본의 논리가 조직의 논리가 된다. 사람을 물질화시키고, 투입 대비 효율이라는 가치 명제가 횡횡하게 된다. 구성원이 더 이상 그 효용이 다하면 버려도 되는 재화(Commodity)가 되어 버린다.

조직의 리더가 어떤 방식으로 조직을 이끌고, 이에 구성원들이 동의하는가에 따라 그 조직의 문화가 결정된다. 자본의 논리에 따른 “각자도생“의 문화를 가질 것인지 서로 뒤를 봐주는 공생의 문화를 가질 것인지가 결정된다. 조직장의 스타일이 큰 역할을 담당하겠지만, 이를 실행하기 위한 구성원들이 이에 동감하고 함께하는지도 중요한 역할이다. 결론적으로 내가 추구하는 조직은서로가 서로를 보살피는 문화를 가진 조직이다. 우리는 우리가 해야할 목표가 있고, 이걸 달성하고 성장하면서 오래 함께 할 수 있는 조직을 이루고 싶기 때문이다.

중간 리더는 상당히 어정쩡한 존재다. 모든 것을 결정할 수 있는 충분한 권한(Authority)가 있는 것이 아니고 책임을 지고 싶어도 질 수 있는 위치가 아닌 경우가 태반이다. 결정을 해야할 때 빠른 결정을 내리는 것도 좋은 자질 가운데 하나일 수 있다. 하지만 한국 조직은 수직, 계층 조직이다. 각 조직별로 나름의 사일로(Silo)를 가지고 있으며, 이 영역을 영역밖의 사람이 들어갈려고 했을 때 받는 이물감은 상당하다. 인위적으로 이런 형국을 초래하기보다는 중간 지점에서 접점을 만들고 서로 얼굴 맞대고 최선의 결론이 도출될 수 있도록 기회를 만드는 것이 중간계의 리더가 해야 할 일이 아닐까 싶다. 그럼에도 결론이 안된다면 사일로의 최상단이 서로 논의할 수 있는 관련된 정보를 제공하는 수준에서 마무리하는 것이 최선이 아닐까?

궁극적으로 구성원들 개개인이 심리적으로 Circle of Safey 안에 존재한다는 믿음이 생기도록 만들어야 한다. 준다고 해서 덥석 생겨나는 것도 아니다. 한두달 열심히 한다고 해서 생겨나는 것도 아니다.일상을 통해 체감될 수 있도록 리더와 구성원들이 서로 노력해야한다. 그 결과가 문화로 정착되야 한다. 결론은 문화다.

– 끝 –

Continue reading ‘독후감: Blue ocean shift, Beyond competing’ »]]> 예전에 이 책의 부모님 책쯤되는 “블루오션 전략(BLUE OCEAN STRATEGY)”라는 책을 읽었다. 한참이나 제품을 가지고 고민하던 시절이었고, 읽으면서 어떤 포인트에서 제품을 만들어야 할까를 많이 고민하게 했었다. 시절이 한참이나 지나서 올초 LAX 공항 서점에서 책을 고르다보니 이 책이 눈에 들어왔다.

블루오션 전략이라는 책이 출간되면서 레드오션과 블루오션이라는 두 단어가 일상화되었다. 레드오션에서 피터지게 싸워봐야 남는게 없다. 사용자들에 대한 이해를 바탕으로 그들이 진정 원하는 가치가 뭔지를 찾아라. 그 가치를 위한 제품이나 서비스를 만들고, 이걸로 새로운 시장을 만드는 것이 2000년대라는 새로운 시대에 삶아남는 방법이라고 이야기했다.

시장에 대한 새로운 접근 방법이었고, 제품이나 서비스를 만드는 입장에서 제대로 된 화두를 던졌다고 볼 수 있다. 10년이 넘은 세월이 흐른 뒤에 나온 이 책에서 저자들은 어떤 이야기를 하고 있을까?  저자들은 많은 사람들이 블루오션의 가치를 인식하지만 이를 실행하는데서 어려움을 겪는다고 한다. 아는게 다 잘 실행된다면 이 세상에 불행한 사람이 어디 있겠나?

새로운 시장을 창조한다고 이야기를 할 때, 흔히 혁신(Innovation)을 이야기한다. 혁신만이 새로운 시장을 이야기할 때 너무 강조되기 때문에 역설적으로 블루오션을 찾아내기 어렵다. 특히나 사람들은 자신이 갈망하는 것이 있다면 그것만 보게 되고 그 밖에 있는 더 큰 가치를 보지 못한다. 만약 이미 구조화된 조직내에서 이런 갈망을 추구했을 때 잃을 것들에 대한 두려움 때문에 혁신에 대한 도전을 주저하게 만든다. 결론적으로 블루오션을 하기 위해 필요하다고 많은 사람들이 이야기하는 “창조적 파괴” 라는 것에 이르지 못한다. 하지만 정말 창조적 파괴만이 이런 혁신을 달성하게 할까? 라고 저자들은 되려 질문한다. 새로운 시장을 만드는 전략적 방안으로 다음과 같은 3가지 옵션이 있다.

• Offering a breakthrough solution for an existing industry problem
• Redefining and solving an existing industry problem
• Identifying and solving a brand-new problem or seizing a brand-new opportunity

블로오션을 개척한다는 것을 사람들은 너무 과하게 생각해서 뭔가를 없앤 이후에나 달성할 수 있다고 본다. 되러 이런 사고 방식이 관점의 전환을 어렵게 한다. 되려 이것보다는 현재의 문제점을 다른 관점에서 재해석하는 것이 필요하고 이를 통해 시장의 문제점을 파고들어 새로운 시장을 만들어내는 것(Redefining and solving an existing industry problem)이 좀 더 현실적이라고 충고한다.  이 때 중요한 해석의 기준이 바로 사용자의 가치를 혁신하는 가이다. 기술쪽에 있는 내 입장에서도 새로운 기술을 통한 혁신을 많이 이야기하고 듣기도 한다. 하지만 이런 시도가 과연 사용자에게 어떤 도움을 줄 수 있는가가 먼저 평가되어야 한다. 사용자들이 제품/서비스의 팬이 될 수 있다면 제대로 된 가치의 혁신을 이뤄냈다고 정의할 수 있다. 가치 혁신을 이뤄내기 위해, 즉 블루오션으로 전환할려는 사람들은 다음과 같은 마인드가 필요하다고 이야기한다.

• Blue ocean strategists do not take industry conditions as given. Rather, they set out to reshape them in their favor.
• Blue ocean strategists do not seek to beat the competition. Instead, they aim to make the competition irrelevant.
• Blue ocean strategists focus on creating and capturing new demand, not fighting over existing customers.
• Blue ocean strategists simultaneously purse differentiation and low cost. They aim to break, not make, the value-cost trade-off.

이런 것들을 추진하기 위해 가장 우선적으로 사람들이 변화와 행동의 필요성을 본인들 스스로 느껴야 한다. 역시나 일을 한다는 것의 기본은 사람이다. 같이 일하는 동료들이 이를 자각하지 못하고 시켜져 일을 한거나 두려워 주저한다면 말짱 도루묵이다. 집중할 수 있는 최소 단위로 일이나 문제를 재정의할 수 있어야 한다. 정의된 문제점들을 통해 사람들이 변화와 도전에 공감해야 한다. 물론 이런 도전의 결과로부터 자신들이 안전하다라는 것을 느낄 수 있도록 적절한 프로세스와 리더로부터의 충분한 설명도 뒤따라야 한다. 일련의 과정들은 투명하게 운영되어야 하며, 어떤 결과를 얻을 수 있는지에 대해 지속적인 대화가 이뤄져야한다. 즉 과정은 투명해야하며 결과는 공정해야 한다. ^^

그래서 다음의 절차에 맞춰 블루오션에 대한 시도를 해 볼 수 있다.

Step One – Get Started

• Choose the right place to start your blue ocean initiative: The Pioneer-Migrator-Settler Map
• Construct the right team for the initiative

Step Two: Understand Where You Are Now

• Collectively build one simple picture that captures your current state of play: The Strategy Canvas
• See and easily agree on the need for the shift

Step Three: Image Where You Could Be

• Discover the pain points of buyers imposed by the industry: The Buyer Utility Map
• Identify the total demand landscape you can unlock: The Three Tiers for Noncustomers

Step Four: Find How You Get There

• Apply systematic paths to reconstruct market boundaries: The Six Paths Framework
• Develop alternative strategic options that achieve differentiation and low cost: The Four Actions Framework (eliminate-reduce-raise-create)

Step Five: Make Your Move

• Select your move at the blue ocean fair, conduct rapid market tests, and refine the move.
• Finalize the move by formalizing the big-picture business model that delivers a win for both buyers and you.
• Launch and roll out your move.

정리는 여기까지. 이 정도 내용을 적어놨으면 나중에 다시 되씹으면서 찾아볼 수는 있을 듯 하다.

글을 쓰거나 코딩을 하거나 같이 적용되는 진실이 하나 있다. 지속적으로 하지 않으면 퇴화된다는 것이다. 항상 새로운 글을 쓰거나 새로운 랭귀지, 프레임웍을 시도할 필요는 굳이 없다. 짧은 거라도 거르지 않고 계속해야한다.  마지막 글을 쓴 다음에 이 글을 올리는 기간이 이미 상당히 벌어졌다. 영어로 된 글을 단순히 옮겨적는 것에 지나지 않지만 그럼에도 글을 쓰는게 상당히 힘들어졌다.  바쁘다는건 핑계고 소주 한잔을 줄이면 글을 쓸 수 있는데 말이다.

Continue reading ‘곱씹기 – 피터 드러커의 최고의 질문’ »]]> 리더쉽에 대한 조직장님의 추천이 있어서 읽게 된 책이다.

목차에 보면 위대한 질문들이 나온다.

» 미션: 왜 무엇을 위해 존재하는가?

» 고객: 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?

» 고객 가치: 그들은 무엇을 가치있게 생각하는가?

» 결과: 어떤 결과가 필요하며 그것은 무엇을 의미하는가?

» 계획 수립: 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?

각 질문에서 이야기하는 것들은 책을 읽어보면 알 것 같고, 전체 문맥을 통해 저자가 이야기하고 싶은 것들을 정리하면 아래와 같은 그림이 되지 않을까 싶다. 그 최종 결과로 나오는 성과가 “고객의 일상을 어떻게 변화시키고 있는가?” 라는 질문에 똑 부르진 답을 내놓을 수 있다면 우리가 하는 일은 올바른 일을 하고 있다고 결론적으로 책에서 이야기한다.

개인적으로 간만에 읽은 한글 책이다. 소설책을 제외하고. 하지만 좀 번역이 아주 상당히 이상하다. 아무래도 직역을 한 부분들이 많은 것 같고, 그렇기 때문에 당췌 글이 머리에 잘 들어오지 않는다. 걍 원서로 읽을 걸 그랬다는 생각이 든다.

원서 링크는 에…

Continue reading ‘Reading note for Summary of Drive’ »]]> 간만에 책을 읽긴 읽었는데, 제대로 읽은건 아니고… 사고보니 이게 Summary 북이네?

Conference에서 Leadership 관련된 세션을 듣다가 이 책은 꼭 읽어야 한다는 이야기를 들었는데, Summary라고 하더라도 왜 그렇게 추천을 했는지 이해가 갈만한 것 같다.

• Motivation 1.0 – the early operating system(started fifty thousand years ago) which means that we work because we were trying to physically survive and get our basic needs like food, clothing and sex. Biological urges worked well. Until it didn’t. Thus, arrived the revised operating system.
• Motivation 2.0 – We still have our first drive but we also developed a second drive – to seek reward and avoid punishment. This operating system is still widely used in the society. As a matter of fact, at work employers will reward you if you work harder but will punish if you do not do your job properly.  It served us well. Until it didn’t. Thus, we need another upgrade.
• Motivation 3.0 – the upgrade that we need for the 21st century to meet the demand on how we organize, think about and do what we do. This operating system presumes that human has the inner drive to explore and work even without the injection of external rewards.

개인적으로 떠들고 다니긴 했지만, 인센티브는 사람을 망치게 한다는 생각에 적극적으로 동의한다.  사람은 막지만 않는다면 뭔가를 해볼려고 하는 내재적 의지를 가지고 있다.  그 동기가 실행이 되도록 해주고, 돈이 아닌 칭찬만으로도 개인의 자존감이 높아진다.  또한 당연히 이런 사람들은 개인적인 성과 뿐만 아니라 조직에도 커다란 도움이 된다.

그럼 잘 하면 보상을 하고, 못하면 열라 갈구는 2.0 버전이 가지는 문제점은 뭘까?

• They can extinguish intrinsic motivation. – 사람들이 포상이 될 수 있는 일이 아니면 재미있더라도 안하거나 관심을 등한시한다.  그리고 도전적이라 부를만한 일을 하지 않을려고 한다.
• They can diminish performance. – 예전에 HP, IBM에서 근무하시던 분들이 1년치 쿼터를 계약 한방으로 끝내시더니 1년을 놀 던 기억이 난다. 그 분들 입장에서 추가로 계약을 맺는 수고를 위해 사람들을 만나고 술을 먹어야 할 이유는 없으니까.  그렇다고 굳이 계약을 하지 않을 이유도 없는데 말이다.
• They can crowd out good behavior.
• They can encourage cheating, shortcuts, and unethical behavior.
• They can become addictive.
• They can foster short-term thinking.

나머지 들은 다 돈에 관련된다.  사람을 황금 만능주의의 중심에 가져다 놓는다. 돈에 중독된 사람들이 돈과 관련된 일에는 별짓을 다해가며 완수할려고 한다.  하지만 돈과 상관없는 일에는? 아무 관심도 없다.  특히 사람을 근시안적인 인간으로 만들어 당장 눈에 보이는 돈에 집착하게 만든다.

그럼 3.0을 하는 사람들은 어떻게 대해줘야하나?

• Consider nontangible rewards. 친창과 긍정적인 피드백.  말로 하는 칭잔이 금전적인 보상보다 사람안에 내제된 잠재력을 활성화시키는 더 큰 촉진제가 될 수 있다.
• Provide useful information. 진행하는 일과 관련된 유용한 정보를 제공해주고 이 사람이 나아가는 방향이 올바른 방향으로 나가는지 이야기해라.  그냥 결과만 가지고 이러쿵저러쿵 이야기하는 건 사람의 기를 콱 꺽는다.

3.0 방식으로 잘 돌아갈려면 무엇보다도 사람들이 자율성(Autonomy)를 가지고 스스로 결정해서 일을 진행할 수 있는 재량권이 있어야 한다. 재량권이 필요한 곳을 정리한다면.

• Their task(what they do)
• Their time(when they do it)
• Their technique (how they do it)
• The team(who they do it with) – 가장 어려운 부분이긴 한데 “누구와 일을 할지 그 사람 스스로 정할 수 있는 환경을 만들어라.” 라는 건데 말이다.  대부분 팀 소속인데 그 안에서 사람을 고른다는게 쉽지는 않은 일이라 이건 패스~

2.0 방식은 규정(compliance)을 두고, 이를 적용하는 방식이다.  기준이 있어야 포상을 할지 벌을 줄 지 결정을 할 수 있으니까! 반면에 3.0 방식은 본인의 헌신(engagement)에 기대하는 바가 크다.  새로운 것에 대한 관심과 도전은 누가 시켜서 하는게 아니다. 본인이 결정해서 회사와 계약된 시간 이외의 시간을 투자해서 그걸 해낼려고 할 수도 있으니까. (그렇다고 야근하라는건 아니고…)  이 과정을 통해 자신의 실력을 올려질 것이다.  이정도로 수련을 하는데 안올라가면 그게 이상한거다.  이것이 Mastery다.

회사에서 진행하는 Role & Mastery라는 것있다. 이 조사가 이런 뒷배경을 깔고 하는 조사는 아니겠지??

책의 마지막 장에 나오는 글을 적어두는 것으로 마무리하겠다.

The science shows that the secret to high performance isn’t our biological drive or our reward-and-punishment drive, but our third drive which is fueled more by intrinsic desires to direct our own lives, to extend and expand our abilities, and to live a life of purpose.

– 끝 –

Continue reading ‘카라마조프 형제들 – 고전은 힘들다.’ »]]> “죄와벌” 이후에 정말 오래간만에 도스토예스키의 작품을 난데없이 읽기 시작해서 이제사 마쳤다.  책갈피 기록을 찾아보니 올해 2월 17일이니까 다 읽는데까지 무려 10달이 넘게 걸려버렸다.  하기야 대학 2학년때 읽기 시작했던 죄와벌을 대학 4학년이나 되서야 다 읽었으니, 그 시절의 독서 속도에 비해서는 그나마 읽기가 좀 더 나아졌다고 해야할까?

난데없이 얽기를 시작했다고 이야기했다.  다니던 성당의 좌파 성향 한가득이시던 신부님의 강론중에 나온 “카라마조프”의 이야기를 들고, 참 재미있겠다는 생각이 들어 덜컥 이북을 구매했다.   신부님은 참 재미있다고 읽어보라고 권하긴 했지만… 생각에는 도스토예프스키의 책이 나한테는 참 어렵다는 생각이다.  읽다보면 간간히 재미있는 부분도 있긴 한데 너무 오래 읽어서 그런가 내용이 이어지지 않는 부분들이 많았던 것 같다.  아무래도 나중에 시간을 다시 내서 한 한달쯤안에 다시 한번 읽어봐야할 것 같다.

책에서는 카라마조프 가족의 4 남자가 나온다.  지독히도 세속적인 아버지 표도르, 순정파 장교 출신 드미트리, 시대의 지식인을 상징하는 이반, 마지막으로 믿음으로 순수한 막내 알료샤.  소설이 배경을 이루는 1800년대 말 즈음의 재정 러시아를 살아가는 인간 군상의 모습을 표현한다.  시대적 배경을 알려면 당시의 러시아 상황을 알아야 할 것 같지만 짧은 지식이 거기에 미치지는 못한다.  다만 물질적 탐욕, 성욕과 순정 그리고 이성을 빙자한 인간의 이기주의 등등을 소설에서 읽을 수는 있었던 것 같다.

과연 누가 아버지의 살해범인가? 장남 드미트리인가 아니면 사생아이지 인정받지 못하고 하인의 신분으로 머물렀던 스메르자코프인가?  그리고 스스로 인텔리임을 자임하며 스메르자코프에게 불만투성이 세상으로부터의 탈출구를 은연중에 내비쳤던 둘째 아들 이반인가?  수도원에서 성직자의 길을 걷다가 장로의 유언으로 스스로 그 길을 벗어난 얄료샤는?  온 집안이 풍비박산이 난 이후 먼 곳으로 떠나는 그의 모습은 뭘 의미하는거지?  그리고 이 막장 드라마에 등장하는 그루센카와 카체리나라는 두 여성이 의미하는 시대의 자화상은 뭘까?

러시아가 격변의 소용돌이에 있는 시점이고, 자본에 의해 사회적인 구조가 급변하는 시기였던 것 같다.  커다란 회오리 바람이 불어오는 과정에서 사생아를 포함한 이 일가족 각각이 그 시대를 살아가는 사람들을 형상하는 하나의 아이콘이지 않았을까 싶은 생각이다.  그 안에 결론은 없다.  자신의 추구만을 생각하다 그 욕망의 실타래가 얽혀버렸다.  풀려고 해도 풀기에는 이성적 사고보다는 포장된 이면 아래의 감정이 그 결과로 모두를 몰아가지 않았나 싶다.  옳고 그르다라는 결론은 의미가 없는 것만 같다.  남은 절망을 뒤로하고 막내 알료샤는 희망을 이야기하며 고향을 떠나려한다.

인형조종사에 의해서 대통령이 놀아나는 2016년 겨울의 대한민국을 관통하하고 있다.  기회를 내서 한번 더 읽어봐야겠다.

Continue reading ‘5월에 읽은 책 – 김훈 작가의 “라면을 끓이며”’ »]]> 한달에 만화책과 무협지를 빼고 뭐라도 두 권은 읽자라고 시작해서 처음으로 읽기를 마친 책.  읽기를 시작한지는 한달쯤 되었던 것 같긴 하지만 최근들어서 텍스트를 읽는 것이 어렵게 다가온 적이 요즘만하게 없었던 것 같다. 오래 걸리고 또 의미를 삼키기 어렵다.

굳이 독후 감상문을 적을 필요는 없겠다.

본래 스스로 그러한 것들을 향하여 나는 오랫동안 중언부언하였다. 나는 쓸 수 없는 것들을 쓸 수 있는 것으로 잘못 알고 헛된 것들을 지껄다. 간절해서 쓴 것들도 모두 시간에 쓸려서 바래고 말하고자 하는 것은 늘 말 밖에 있었다. 지극한 말은, 말의 굴레를 벗어난 곳에서 태어나는 것이다.

이제 함부로 내보낸 말과 글을 위추치는 일을 여생의 과업으로 삼되, 뉘우쳐도 돌이킬 수 없으니 슬프고 누추하다. 나는 사물과 직접 마주 대하려 한다.

비슷한 동경되는 마음이 있어서 옮겨봤다.

글에도 색이 있구나라는 것을 처음으로 알게해준 작가가 김훈 작가가 아닌가 생각든다.  이전에 에서 글에도 맛이 있구나라는 걸 느꼈는데 기대했던 맛과는 다른 글의 맛을 이번 책에서는 느낄 수 있었다.  아마도 세월의 흐름과 산문의 특성이 있어서 그런게 아닐까 하는 어림없는 추측을 던진다.  집에 도 있었던 것 같은데 올해가 가기전에 이 책도 한번 경험해봐야겠다.