Continue reading ‘리더십의 동기부여 – T자형 인재’ »]]> 컴퓨터와 인터넷은 급속한 지식 확산의 시대를 만들었다. 더불어 기술의 진보는 앞선 이야기처럼 인력(사람의 물리적 힘)을 넘어선 더 큰 능력을 사람에게 부여하고 있다. 이전에는 상상도 못했던 일들이 사람의 손가락 끝으로 버튼을 누르거나 마우스 클릭만으로 이뤄지고 있다.

지식이 주는 힘은 이제 확실하게 일을 해내는 바탕이 됐다. 산업 혁명을 통해 선진화된 대부분의 국가들이 보편적 교육 체계를 수립하고 공교육을 의무화한 이유는 제대로 아는 노동자가 더 높은 생산성을 발휘할 수 있기 때문이다. 농경 사회에서 기계라는 물건을 쓰는 환경으로 변화되어 작업의 효율은 기계의 복잡성을 이해하는지 여부에 직접적으로 비례하기 때문이다.

보편 교육을 보더라도 생활 지식을 위한 일반 교육과 직업과 관련된 전문성을 쌓기 위한 고등 교육으로 나뉜다. 국내에서 고등학교는 애매한 중간 성격을 갖고 있지만, 대학은 대부분 간다는 인식상 초등학교부터 고등학교까지를 일반 교육 영역으로 본다. 그리고 대학과 대학원이 직업에 필요한 높은 수준(혹은 기본기 수준)의 지식을 가르치는 고등 교육 기관의 역할을 수행한다. 보편 교육 체계는 일상의 상식과 인식에 대한 교육을 위주로 한다. 사회라는 집단에서 일하기 위해 필요한 논리적인 사고 방식과 함께 공동체 일원으로 행동하기 위한 예절 규범도 중요하게 배워야 할 내용이다. 사람에 따라 학습 수준의 차이에 따라 폭과 깊이가 다르지만 모두가 같은 걸 배우는 건 맞다.

고등 교육은 전문 영역에 대한 심화된 내용을 학습한다. 사람을 만날 때 MBTI를 질문하는 이유는 그가 나와 다르기 때문이다. 사람마다 갖는 유전적 특징과 부합하는 “일”이 존재하고, 그 일을 했을 때 최대의 효과성을 발휘할 뿐만 아니라 일하는 사람도 행복하다. 전문화된 기술을 학습하는 다양한 방법이 있겠지만 이미 널리 알려진 분야에는 고대부터 현대까지 많은 전문가들의 업적들이 쌓여있다. 평생 공부해도 다 배울 수 없기 때문에 직업 수행을 위해 필수적인 혹은 체계적으로 분류된 내용을 배운다. 고등 교육 체계는 전문성을 바탕으로 소위 인재를 길러내는 역할을 담당한다. 대학은 전문 지식을 공부하고, 석사는 공부하는 법을 배우고, 박사는 왜 공부하는지를 답할 수 있는 역량을 길러낸다고 생각한다. 각각의 단계를 거치면서 한 분야에 대한 전문성을 뾰족하게 갖춘다.

지난 학생 시절을 돌이켜보고, 현재 아이들의 현재 학교 수업 내용을 봐도, 왜 고등학교에서 미적분과 확률 및 통계를 배우는지 이해할 수 없다. 물론 다른 과목도 이해할 수 없는 교육 내용들이 많다. 일이 아닌 일반 사회 생활에서 미적분을 쓸 일이 몇 번이나 되겠는가? (기억이 가물거리긴 하지만 개인적으로 한번 있었던 것 같다.) 한국 교육 체계에서 고등학교를 보편 교육으로 분류하는 반면 독일의 경우에는 직업을 위한 고등 교육을 고등학교에서 실시하고 있다. 요즘처럼 지식 학습 속도도 빠르고, 체격적으로 준비된 상황에서는 독일의 사례가 더 맞지 않을까 싶다.

또한 대학은 전문성이라는 관점에서 합리적인 역할을 수행하고 있는지 궁금하다. 인재를 길러내야 하지만 양산하고 있는건 아닐지 우려된다. 기울어진 운동장은 자본주의 시장 경제에서 안타깝지만 현실이 되었고, 단지 한국만이 아닌 전세계적인 현상이다. 그냥 직업이 아닌 좋은 직업에 대한 경쟁은 더 치열해지고 있다. 고연봉과 함께 직업 안정성을 보장하는 큰기업과 같이 사람들이 일반적으로 인식하는 좋은 직장에서 일할 수 있는 기회가 많지 않다. 제한된 자리를 놓고 벌이는 경쟁에서 대학은 개인의 경쟁력을 학위로 증명하기 보다, 좋은 직장에 입사하기 위한 “어느 대학”이라는 자격증 역할을 하고 있다. 현재 시점의 현실은 소위 좋은 회사의 신입 사원 채용 대상은 인서울에 집중되어 있다. 서울 소재 대학이어야 신입 사원 관문을 뚫을 수 있는 가능성이 생긴다. 인서울이면 다 같은 “서울대”라는 말이 틀린 말이 아니다. 회사가 문제인가 대학이 문제인가? 어느 한 쪽의 문제라기 보다는 서울에 과밀된 인구가 문제라고 본다. 인구의 집중은 기회의 집중을 의미하고, 거주비를 포함한 높은 경쟁 비용은 기울어진 운동장의 높은 위치에 있는 소수가 더 많은 기회를 가질 수 밖에 없다. 사회가 시스템적으로 대응해야 해결 가능하고 큰 두 주체인 회사와 대학의 노력은 가장 기본이 되어야 한다.

보편 교육과 고등 교육을 염두에 두고 보더라도 사회는 교육 환경을 통해 구성원에게 보편성과 전문성을 갖춘 T 자형(혹은 쐐기형) 인재가 되라고 이야기 하고 있다. 현재 사회 시스템으로 인해 일부 왜곡된 부분이 있긴 하지만 높은 동기를 갖고 있는 사람이라면 당연히 T의 쐐기를 깊게 만들 것이다. 필요한 이유(동기)가 있다면 배울 것이고, 배운 내용이 본인의 지적 자산이 되면 쐐기의 한 계층으로 쌓일 것이다. 높은 동기가 자극제로 동작해 결과로 누적된 것이 역량(지적 능력)이라고 볼 수 있다. 앞서 P=MxA 형태로 성과를 간단한 도식으로 설명했는데, 이 관점에서 보면 P, M, A는 독립 변수라기 보다는 서로가 서로에게 영향을 주고 받는 상호 의존성이 있다는 걸 알 수 있다. 한 시점만 두고보면 각각이 독립적이라고 판단할 수 있지만 시간 흐름에 따른 장기적인 변화를 감안한다면 P, M, A 사이에 일련의 피드백 룹(Feedback Loop)이 존재한다고 볼 수 있다.

리더는 성과를 생각한다면 P(성과), M(동기), A(역량)가 상승 효과를 만들 수 있는 선순환 구조(Positive Feedback Loop)을 구상하고, 설계하고, 실행해야 한다. 이들 각각이 상호간 종속 변수임을 인정하고 의존성이 어느 순간에 발생하는지 조직 시스템을 설계하고, 관찰해야 한다. 특히 관찰은 매우 중요하다. 선순환 구조가 되어야 하지만 의도치 않은 변수에 의해 악순환 구조(Negative Feedback Loop)가 만들어질 수 있기 때문이다. 초기 단계가 아닌 정착 단계에서 지속 가능한 선순환 구조가 정립되면 자연스레 높은 동기를 갖는 구성원들의 노력으로 역량이 결집되고, 높은 혹은 좋은 성과들이 창출되는 구조가 만들어질 수 있다. 물론 순환 구조는 내버려두면 망가지기에 닦고 조이는 지속적인 관리가 필요하다.

Continue reading ‘리더십의 동기 부여 – 4차 산업 시대의 성과’ »]]> 지식 기반 산업 시대를 넘어 AI 혁명 시대를 관통하고 있다. IT를 기반으로 대량의 정보가 생산되고, 인터넷을 통해 국경의 제한을 넘어 정보가 유통되고 있다. 아날로그 기반의 일상이 디지털화되고 산업 현장 역시 디지털을 중심으로 일의 방식이 변화되었다. 특히 3차를 넘어 4차 산업 혁명 시대는 IoT를 통한 초연결성과 함께 AI를 통해 인간이 그동안 생각할 수 없었던 방대한 지식을 기반으로 새로운 가치를 창출할 수 있는 초지능화 시대가 열렸다.

새로운 산업 시대는 개인에게 수많은 가능성을 제공한다. 특히 1인 창업이 가능할 정도로 한 사람이 동시에 여러 가지 일들을 해낼 수 있는 환경이다. 많은 부분들이 기계를 통해 자동화되었으며, 또한 물리적으로 처리할 수 밖에 없었던 기존 환경이 이제 디지털을 통해 제어와 모니터링이 가능하다. 재택이 일하는 형태의 논쟁 중심에 있을 만큼 디지털을 통한 연결성은 일하는 곳에 반드시 사람이 있어야 한다는 기존 관념을 뒤흔들고 있다.

산업 혁명 이후에 인간의 역할과 가치가 물질화되고, 전체가 아닌 과정의 일부로 종속되었다면, 현재의 인간은 디지털이라는 막강한 도구를 바탕으로 그동안 상상도 못했던 지식과 기계화(혹은 자동화)를 통해 경계를 뛰어넘는 가치를 만들어내고 있다. 이제 인간은 컨베이어 벨트의 한 구간에 머무는 존재가 아니라 자동차 제조의 처음부터 끝까지를 책임지는 역할을 담당한다. 단순한 과정을 수행하는 것으로 충분하던 것에서 복잡성을 이해할 수 있는 지식을 주체적으로 사용할 수 있는 사람이 제대로 된 역량을 갖췄다고 평가받는다.

지식 산업 시대의 도래 이후로 성과를 잘 내는 사람은 과정의 한 부분에 종속된 사람이 아니라 전 과정을 아우르는 사람이다. 스스로 의지를 가지고 일을 하는 사람이 큰 영향력을 발휘하는 성과를 만들 수 있음을 의미하기도 한다. 지식을 통해 결과 창출하는 시대이기에 가능한 것이고, 지식의 폭과 깊이를 얼마로 가져갈 지는 성과를 내고자 하는 개인의 의지치에 결정되기 때문이다.

1970년대부터 90년대까지 인텔의 CEO를 역임했던 는 사람의 성과(P: Performance)는 일하고 싶은 의지(M: Motivation)와 일과 관련된 그 사람의 역량(A: Ability)의 곱이라고 정의했다.

P = M x A

인텔이 산업을 지배하기 직전 진공관에서 고직접 회로 시대로 이행됐고, PC를 기반으로 하드웨어가 아닌 소프트웨어 중심의 새로운 산업 패러다임(Paradigm)이 태어나기 시작했다. 인텔은 지식의 범위가 자본을 가진 기업 중심에서 일반 개인으로 확장되기 시작하면서 보편적이며 확산을 가속화하기 위한 수단을 제공했으며, 기술 집약 혹은 지식 노동자가 가치를 만드는 대표적인 회사였다.

무어의 법칙을 실행하는 회사였기 때문에 도전과 성장이 필수었고, 시장을 주도하기 위한 성과가 필요했다. 앤디가 정의한 성과 모델은 지식 기반 노동과 고부가 가치를 추구하는 환경에 적합한 모델이라고 생각한다. 결국 가치를 만들고 싶은 사람이 일한다는 것을 의미하고, 또 그럴 때 제대로 된 결과를 만든다. 조직 역시 사람이 구성하는 것이기에 구성원의 능력과 일에 대한 의지의 관계성에 따라 제대로 된 결과를 만드는 조직 혹은 회사가 된다.

성과가 만들어지는 두 가지 요소인 의지와 역량을 XY 축으로 놓고, 사분면에 위치하는 구성원의 특징을 정의해볼 수 있다.

마이크로매니징(Micro-managing) – 업무와 업무 지식이 부족하고 일의 의미를 자각하지 못하는 경우다. 하고 싶은 일이 뚜렷하지 않기 때문에 해야 할 일을 지시받아야 하는 상황이다. 이런 경우 “일”을 제대로 인지하지 못하기 때문에 명확한 가이드와 전후 맥락에 대한 설명과 구체적인 지시가 있어야  결과를 만들 수 있다. 지속적인 반복을 통해 일의 흥미를 느끼기 시작하고 스스로 하고자 하는 의지가 생기기 시작하면 다음 단계로 넘어간다. 만약 스스로 이런 의지가 생기지 않는다면 본인과 맞지 않는 일을 하고 있을 가능성이 높다. 지나치게 자신을 현실에 묶어두기보다는 다른 일을 찾는게 현실적이다.

가르침(Teaching) – 의욕은 충분한데 본인의 지식이 아직은 부족하거나 완숙되지 않았다. 주로 신입 사원 경우가 대표적이다. 본인을 일로써 증명하고 싶고, 빠른 결과를 위해 조급하게 움직이는 경우가 많다. 약간의 자제와 더불어 성향에 따라 어느 방향으로 나가면 좋을지 방향을 잡아주면 좋다. 그리고 방향에 맞춰 나가고 있는지를 주기적으로 체크하면 된다. 마이크로매니징과 다른 점이 여기에 있다. 마이크로매니징은 일일이 확인해야 한다. 반면에 가르친다는 것은 방향으로 과제를 주고, 과정으로 과제를 해내는지를 관찰하는 것이다. 가르침을 받아들이는 것 역시 본인의 몫이다. 이야기한 방향이 아닌 다른 방향으로 가고 있다면, 분명 그쪽으로 간 이유가 있을 것이다. 질문을 통해 자신의 의견을 이야기하도록 해주면 더 좋다. 그리고 토론을 통해 존중과 경청을 보여주면 더욱 효과적이고 스스로 다음을 볼 것이다.

위임(Empowering) – 일을 왜 하는지 그리고 일을 감당할 수 있는 혹은 그 이상의 지식을 갖추고 있는 상황이다. 도달해야 하는 목표를 알려주고 필요한 지원이 무엇인지를 확인한다. 위임 단계의 가장 큰 지원은 책임져 주는 것이다. 처음 위임을 통해 업무를 스스로 진행하는 사람은 자신을 믿지 못한다. 할 수 있나? 혹은 해도 되나? 와 같은 질문들이 스스로를 괴롭힌다. 이 상황을 벗어나도록 하는 것이 위임한 사람의 신뢰다. “책임은 내가 질테니 한번 해봐라.” 와 같은 실행하는 사람의 책임이 아닌 위임한 사람이 책임지는 신뢰가 드러나야 한다. 여기에서 신뢰는 상호 신뢰다. 위임의 기본은 받는 사람에 대한 믿음이겠지만 반대로 내가 아닌 위임하는 사람의 책임을 믿어야 하기 때문이다. 상호 신뢰 기반의 위임이 반복되면 스스로 방향을 찾아 나갈 수 있는 상황이 된다.

썩은 사과(Rotten Apple) – 능력을 일이 되는데 발휘하는게 아니라 일을 열심히 하지 않아도 될 이유를 찾는데 이용하는 사람이다. 스스로 자신은 값어치만큼 일한다고 믿고 있고 또한 충분히 일한다고 주장한다. 조직 시스템이 돌아가기 위해 각자가 해야 할 일의 몫은 조직의 다른 구성원의 몫을 채우는 것도 포함한다. 예를 들어 밖에서 돈을 버는 사람은 내부에서 자신을 지원하기 때문에 돈을 벌지 않는 다른 사람의 몫까지 더해 벌어야 한다. 내가 받는 연봉의 3~5배 매출을 해야 조직이 돌아가는 이유다. 이 상황에서 자신의 연봉만큼 번다는 것에 만족하며, 되려 열심히 일하는 사람을 비난하는 사람이 있다. 여름에 먹을만큼 일하고 겨울에 굶어죽는 베짱이와 다름이 없다. 한 사람이라도 이런 사람이 있다면 사람의 이기적인 유전자를 통해 조직에 급속하게 전파된다. 저 사람이 일을 안 하는데 내가 열심히 일할 이유를 찾는 사람은 없다. 이기적 유전자는 내가 남보다 낫기를 원하지만 남보다 나아질 상황이 안 되더라도 남보다 못한 대우받길 원치 않는다. 경제체제로써 공산주의가 망한 이유다. 공산 체제처럼 공멸하는 조직이 되지 않기 위해서라도 이런 사람은 빨리 내보내야 한다.

Continue reading ‘리더십의 동기 부여 – 성과(Performance)란?’ »]]> 성과를 이야기 시작한 시점은 언제부터일까? 식구들 먹이기 위해서 산으로 들로 나가던 시절에는 성과라는 단어는 없었다. 성과는 생활을 영위하는 것 이상의 잉여(剩餘, surplus)가 생기며 등장했다. 인류사 이야기를 하자는 건 아니지만 사람들이 먹을 것을 찾아 이동하는 것을 멈추고, 남은 것을 서로 교환하기 위해 화폐 비스무리 한 것을 사용하기 시작하면서 잉여 활동은 확장됐다. 잉여를 더 많이 만들수록 남들보다 더 잘 살 수 있는 것이 확인됐고, 연명하기 위한 생산이 아닌 축적하기 위한 생산을 통해 부(富)를 실현했다. 당연히 단위 시간당 더 많은 결과를 만들어 내는 것을 고민하면서, 성과라는 개념이 도출됐다.

성과를 과학적으로, 체계적으로 고민하기 시작했고, 명확한 결과를 보여준 시점이 산업혁명 시대다. 물론 이전에도 성과라는 단어와 개념이 존재했지만, 단위 시간당 생산량이라는 관점은 산업혁명부터 제대로 구현되기 시작했다. 산업혁명 시기에 여성 노동의 전유물로 여겨졌던 옷감 만들기가 방직 기계로 대체됐다. 장시간에 걸친 반복적인 작업이 필요하기에 비쌀 수 밖에 없었던 면직물이 대량 생산되기 시작하면서 산업의 변화, 즉 혁명을 일으켰다. 사람의 힘이 아닌 기계의 힘, 기계를 움직이기 위한 힘으로 수력이 사용되면서 시간당 생산량이란 개념을 실현했다. 수력에 의해 움직이던 방직 기계가 증기 기관이라는 혁신적인 동력원을 통해 산간, 해안 지대에서 수요처와 가까운 도시 지역으로 옮겨졌다. 충분한 생산량은 지역내의 소비가 아닌 국가간 무역을 촉진하면서 무역상이라는 거대 자본의 탄생 배경이 됐다. 그리고 해상 무역을 통해 세력을 키우던 영국이 스페인의 무적 함대를 무찌르면서 당시 세계 판도가 바뀌는 사건도 일어났다.

생산 관점에서 또 다른 성과의 변화를 보여준 것이 포드(Henry Ford)의 컨베이어 벨트를 이용한 자동차, 즉 모델 T(Model T)의 생산 방식이다. 현재까지도 마찬가지이지만 자동차는 대단히 복잡한 생산품이다. 수많은 부품들이 오차없이 동작해야만 돈값하는 물건이라 비쌀 수 밖에 없다. 당연히 복잡한 동작을 제대로 이해하고 퀄리티 있는 자동차를 만들 수 있는 사람도 흔하지 않았다. 이래저래 비쌀 수 밖에 없는 물건이었고, 가진자의 전유물로 인식되었다. 이런 값비싼 자동차를 일상의 자동차로 변화시킨 것이 바로 포드의 컨베이어 벨트 시스템이다.

포드가 실현한 컨베이어 벨트 시스템 이전과 이후의 가장 큰 차이는 효율(Efficiency)이 생산의 핵심 개념으로 자리잡았다는 것이다.  이전에는 복잡성을 이해하는 소수의 전문가 중심으로 작업을 진행했다. 전문가를 돕는 조수들이 있었지만 전문가의 지시를 받아야 했고, 전문가 수준의 경험을 쌓기 위해 오랜 시간이 필요했다. 이에 반해 포드 방식에서는 컨베이어 벨트를 따라 차가 작업자가 위치한 곳에 오고 작업자는 자신이 해야할 지정된 작업을 자신 앞에 차가 머무는 시간 안에 마쳐야 한다. 각각의 작업은 단계로 구분되고 작업자는 자신의 작업 결과만 책임을 지면 된다. 차량 한대가 만들어지기 위해서는 전체 과정을 마쳐야 완성되기 때문에 한 과정의 실수가 전체 품질에 영향을 준다. 실수를 줄이기 위해서는 한 사람이 감당할 작업의 난이도를 낮추기 위한 방안으로 과정을 분해해 잘게 나누는 방법이 사용됐다. 언뜻보면 잘게 나누면 사람만 더 많이 들어가는 것 아니냐 생각할 수 있다. 사람이 더 들어가는 것은 맞지만 한 과정 자체의 복잡도가 높지 않기 때문에 전문가를 숙련도가 낮은 사람으로 대체할 수 있다.

공정에 참여하는 사람이 감당할 문제가 간단해졌으니 이제 컨베이어 벨트의 속도만 올리면 된다. 이전 속도는 꼭 있어야만 하는 “사람의 속도”에 의해 좌우됐지만 이제 낮은 속도를 보이는 사람은 열심히 하겠다는 사람으로 교체하면 그만이다. 꼭 그 사람이 아니어도 일할 수 있는 사람이 많아졌다. 대량 생산 체계라는 시스템의 등장이고, 속도의 주체였던 사람은 컨베이어 벨트의 속도를 따라가는 존재가 됐다.

대량 생산 시대에서 성과를 좌우하는 것은 효율이다. 단위 시간당 생산량(Throughput)이라는 숫자가 성과를 좌우하고, 숫자가 올라갈려면 나만 잘하면 되는게 아니라 전체가 잘 해야 한다. 단순화해서 업무 단위를 나누는 것도 중요하지만 이제 사람은 자원(Resource)이기 때문에 너무 많으면 곤란해진다. 프로세스를 효율화하고 효율화된 프로세스에 맞는 사람이 일하는 것이 필요하다. 아이러니지만 이런 사람을 길러내기 위해 소위 공교육이 도입된 것도 사실이다. 알아야 하지만 많이 알 필요는 없기에 초등학교 과정이 대부분의 산업화 시작 국가에서 시작된 이유이기도 하다. 중/고등 교육은 수반되는 비용 문제로 OECD 수준의 국가는 돼야 생각해 볼 수 있다.

Throughput 중심의 성과에 대한 관점 변화는 2차 세계 대전 이후 촉발된 새로운 경쟁 구도로부터 시작되었다. 냉전과 거대 자본을 통한 글로벌 경쟁 환경은 더 빠른 계산을 요구했다. 주판알을 튕겨 숫자를 맞추던 시대에서 순식간에 몇 만장의 회계 장부를 처리하고, 달에 사람을 보내기 위한 수만가지 변수를 고려한 반복적인 계산이 필요한 환경은 기존과 다른 방법을 요구했다. 결과적으로 컴퓨터가 복잡성과 반복에 대한 답을 제시했다. 트랜지스터에서 출발한 고직접회로(IC) 칩과 같은 고부가가치 제품 제작에서 사람이 기여하는 핵심은 설계(Design)지 제작(Manufacturing)이 아니다. 사람이 직접 필요한 단계 역시 설계 과정이지 제작 과정이 아니다. 대부분의 제작은 사람 손으로 할 수 없는, 마이크로미터 혹은 나노미터의 작업이다. 손떨림이 있는 사람이 하는게 아니라 기계가 할 수 밖에 없다. 더해서 설계를 하더라도 생산 설비와 환경이 고려된 방안이 나와야 실효성있는 결과를 도출할 수 있다. 반복적인 작업은 이제 기계가 담당해야 하고, 사람은 설계와 구조를 고민하고 시스템을 만들어야 시대가 요구하는 바를 만족시킬 수 있다.

생산에서 사람이 어떤 역할을 하느냐는 Performance를 바라보는 중요한 관점이다. 대량 생산 시대에서 사람은 자원으로 정의되었으며 심한 경우 시스템을 구성하는 부속품 수준으로 간주된다. 국가 수준에서 제한된 지식의 확산이 2차 대전 이후 국가 경계를 넘어 극적으로 확대되었다. 그리고 IC칩과 컴퓨터의 출현은 세상을 움직이는 힘이 이제 정보(Information)라고 말하고 있고, 인터넷을 통한 정보 유통이 새로운 권력과 부의 지배 구조를 만들고 있다. 정보 기반의 새로운 산업 혁명이 시작됐다.

지식 기반 산업 시대에 “사람”에게 요구되는 성과는 단위 시간당 생산량이 아니다. 높은 가치 창출을 자기주도적으로 만들길 요구하고 있다. 시키는 일을 하면 되는게 아니라 맥락을 파악하고 종합적인 판단과 실행을 할 수 있어야 한다. 컨베이어 벨트의 한 부분에 서 있는게 아니라 컨베이어 벨트를 창조하는 것이 새로운 산업 혁명 시대의 개인에게 요구되는 성과다.

세상의 흐름을 살펴보면 아이러니 투성이다. 역사를 재미뿐 아니라, 지식으로 알아야 하는 이유이기도 하다.

Continue reading ‘리더십의 동기부여 – 왜 일하는가?’ »]]> 시대의 담론(談論)으로 자주 이야기하는 것이 동기(Motivation)부여다. 인간이 사회라는 체계를 만든 이후부터 스스로에게 혹은 함께하는 구성원에게 던지는 가장 많은 질문이 “왜 일하는가?” 이다. 인간은 혼자 살아남을 수 없는 존재이기에 사회라는 시스템에 속할 수 밖에 없다. 시스템을 인정한다면 자의든 타의든 리더 본인을 포함해 구성원의 존재 이유를 설명해야 한다.

자의와 타의가 오묘하게 섞여 만들어진 대표적인 사회가 가족이다. 가족의 리더인 엄마와 아빠는 사랑을 매개로 자율적으로 성립되지만 구성원이 될 자녀들은 선택권을 부여받지 못하기 때문이다. 이런 가운데 가장 입장에서 최소 어느 시점까지는 가족 구성원들의 생활을 책임지는 역할을 해야 한다. 누가 나의 아들이 될지 딸이 될지 알 수 없지만, 가장이라면 가족이 생활을 영위할 수 있도록 노력해야 한다. 그것이 일반적인 가족 공동체 안에서 가장의 역할이다. 물론 언제까지나 이 무거운 짐을 가장의 어깨에만 얹을 수 없기에 가족 안에서 생활의 역할과 부담을 나눌지 진지한 이야기가 필요하다. 시간이 지나면 “왜 일을 해야하는가?”에 대한 답이 가족의 부양이 아닌 시점이 온다. 나이가 들고 시대가 변하는데도 가장의 역할이 부양에 대한 압박뿐이라면 고통이 될 수 있다.

선택권이 없는 상황에서도 일의 이유에 대한 질문이 있는 것처럼 자의로 선택할 수 있는 상황이라면 더 많은 질문이 생길 수 밖에 없다. 이직을 통해 자신이 속할 조직을 선택할 수 있기에 왜 스스로가 그 자리에 있어야 하는지 물음을 갖는게 당연하다. 질문에 제대로 답을 얻는 사람은 일에 대한 재미와 보람을 느낄 것이고, 당연히 만족할만한 결과에 도달할 가능성이 높다. 이에 반해 답을 찾지 못한 사람은 조직을 벗어나 새로운 환경에서 답을 찾게 되고 나아가 이직/이동을 준비하는 기간동안 하는 일 역시 불만에 가득찬 결과일 것이다. 불만에 가득찬 결과는 하는 사람에게도 불행이고 결과를 기대하는 조직의 다른 사람에게도 불행을 안긴다.

“왜 일하는가?”에 대해 어떤 답을 하는지가 구성원의 행복과 불행을 가르는 기준이 된다. 동기부여는 결국 이 질문에 대한 답이다. 자신이 찾은 답에 따라 개인이 조직에 기여하는 수준과 결과가 달라진다. 일반적으로 개인과 조직이 만들어낸 결과를 성과(Performance)라고 부른다. 양적, 질적 성과를 기대한다면 하는 사람이 하고 싶은 일을 해야 한다. 시대 변화를 통해 일하는 체계의 변화가 많았지만 시스템을 주도하는 리더가 제시하는 방향과 실천하는 모습에서 리더 본인을 포함해 구성원이 생각하는 일의 의미가 달라진다. 그러므로 일의 주체인 개인이 갖는 일의 의미에 따라 결국 시스템의 동작이 결정된다.

이어지는 글에서 이야기하겠지만 먼저 두 가지를 강조하고 싶다. 첫번째는 일을 하는 이유, 즉 동기는 주어지거나 만들어지는 것이 아니라 스스로 답하는 것이다. 질문이 있을 수 있지만, “왜” 라는 질문에 답하는 것은 바로 주체로서의 개인이다. 두번째는 높은 성과를 위해 특정한 장치를 이용해 동기를 높이는 것은 억지일 수 밖에 없다. 일시적으로 동작하지만 지속되는 걸 기대하기 어렵다. 일에 대한 스스로 비슷한 답을 가진 사람들이 같은 방향성을 갖고 모여 결과를 만들 때 위대한 결과가 만들어지고, 높은 수준의 결과가 이어질 가능성이 더 높다.

Continue reading ‘리더십의 안전감 – 끼리끼리의 폐해’ »]]> 사람을 알고 이해하는 것은 사람 사는 어디나 필요하고 중요하다. 특히 조직 사회는 목표 달성이나 성과를 내기 위해 사람 혹은 팀들의 협업이 필수다. 좋은 협업이 이뤄져야 좋은 결과를 얻을 수 있고, 설령 결과에 이르지 못하더라도 각자가 자신의 위치에서 최선을 다했다는 자부심과 함께 다음에 더 잘할 수 있다는 성장의 마음가짐을 얻어갈 수 있다. 구성원이 심리적인 두려움 없이 서로에게 다가갈 수 있는 심리적 안전이 보장될 때, 리더와 구성원 사이의 협업은 물론 구성원과 구성원 사이의 협업도 원활히 이뤄진다.

조직이라는 틀 안에서 팀 플레이는 친밀감이란 기반이 필요하지만, 리더의 판단과 결정에 친한 사이가 어떤 영향을 미치는지 리더 스스로 자각해야 한다. 팀이라는 조직 환경에서 친밀함은 구성원이 심리적 안전을 느낄 수 있는 장치가 되야 한다. 그러나 친밀함이 선을 넘는 친한 사이가 되고, 리더의 결정이 리더와 친한 사람들의 결정으로 다른 구성원이 인식하면 문제가 된다. 리더가 내리는 의사 결정은 온전한 책임을 위해서라도 리더 본인의 몫이어야 한다. 당연히 올바른 결정을 위해 다른 구성원의 도움을 받아 부족한 부분을 채워야 한다. 그렇기에 공적 관계 안에서 공정하게 도움을 받도록 리더가 관리해야 오해를 피할 수 있고, 도움도 편한게 받을 수 있다.

공적 관계는 공개적인 혹은 공식적인 자리를 통해 소통하고 정보를 공유하는 관계를 말한다. 투명성이 보장되고, 누구나 의견에 의견을 덧댈 수 있는 자유로운 자리에서 소통이 이루어져야 공적 관계가 효과적으로 동작한다. 회의 형태가 가장 대표적인 방법이지만, 개인적으로는 책상 옆에서 나누는 대화도 공적 대화의 대표라고 생각한다. 이외에 따로 시간을 잡고 하는 일대일(1 on 1) 대화 역시 대표적인 공적 대화의 한 형태이다. 공개적으로 선언된 일대일 대화를 적극 활용하면 의사 결정에 필요한 정보를 얻을 수 있는 좋은 기회가 될 뿐만 아니라 정보 수집의 불투명성을 제거할 수도 있다.

이에 반해 사적으로 친한 그들만의 모임과 대화를 통해 결정이 이뤄지는 구조는 지양해야 한다. 대표적인 모습이 흡연 장소나 술자리에서 이뤄지는 의사 결정이다. 흡연이 문제가 될 수 없지만 흡연하러 가는 사람의 조합이 문제가 될 수 있다. 마찬가지로 저녁 술자리 구성원 역시 비슷하다. 담배 피우는 사람과 술 마시는 사람은 일부분일 수 밖에 없고, 대체로 같은 사람들과 자리를 반복하게 된다. 문제는 이 자리에서 이뤄지는 결정에 비흡연자나 술을 좋아하지 않는 사람의 의견은 배제될 수 밖에 없다는 것이다. 만약 자리에 참석한 사람(들)이 원하던 방식으로 결정이 이뤄지면 다른 구성원은 리더가 일부 인원에게 편향되었다는 합리적인 의심을 갖는다. 이런 의심은 결정이 옳은지 아닌지를 떠나 리더를 신뢰하는데 부정적인 영향을 미친다. 

회사 구성원 사이에 형, 동생과 같은 사적 관계의 대표 호칭을 사용하는 것 역시 전체 구성원에 대해 신뢰 관계를 해치는 행동이다. 조직 안에서 업무를 수행하는 관계에서 보편적이고 합리적인 의사 결정이 이뤄질 것이라는 기대가 사적 호칭에 의해 특정 개인에 우호적인 결정일 수 있다는 일말의 의구심을 줄 수 있기 때문이다. 특히나 말(言語)은 본인 스스로 자각하지 못하는 사이에 편향성을 불러 일으킬 수 있는 힘을 가지고 있다. 스스로 아니라고 하지만 일상적인 말의 힘으로 자칫 잘못된 의사 결정이 내려질 수 있다.

형, 동생 사이와 같은 호칭은 성차별적인 요소를 갖고 있기에 더욱 큰 문제가 될 수 있다. 여전히 조직 사회는 남성 중심이고, 여성에게 유리 천장은 매우 두껍다. 현실의 벽이 있는 상황에서 남성 구성원 사이에 형, 동생의 호칭을 듣는 여성 직원은 아무리 좋게 생각해도 차별적으로 들릴 수 밖에 없다. 이런 비판은 비단 한국만의 문제가 아니어서 2010년대 중반 이후 벌어진 Black Lives Matter 운동으로 촉발된 D&I(Diversity and Inclusion) 정책을 펼친 여러 기업에서도 “Hey Bro!” 라는 일상적인 인사말로 남성 직장인 사이에 쓰이던 말 역시 성차별적 발언이라고 규정하고, “Hi there”과 같은 중립적 언어의 사용을 권고했다. 전직장이었던 라이엇게임즈에서도 게임 업계에 만연한 남성 중심의 언어와 업무 관행을 개선하기 위해 노력했다. (참고)

개인적이지만 구성원과의 퇴직 면담에서 유사한 사례의 피드백이 있었다. 본인이 팀과 조직장과 갈등 사이에 최종적으로 퇴사를 결정했고, 상위 조직장인 나와 면담을 요청해 이야기를 진행했다. 갈등의 순간에 “왜 조직장 혹은 상위 조직장에게 본인이 직접 이야기를 할 수 없었는지? 퇴사 결심하기 이전에 먼저 이야기할 용기를 낼 수 없었는지?”를 질문했다. 변명하자면 스스로 열린 소통과 심리적 안전의 중요성을 리더들에게 강조해왔고, 친밀함을 통해 안전 장치가 동작하도록 신경써야 한다고도 이야기를 했었는데 구성원에게 동작하지 않은 원인을 알고 싶었다. 이유는 생각보다 간단했다. 구성원의 조직장, 상위 조직장, 내가 아침마다 모닝 커피를 함께 마시며 농담하는 사이고, 종종 비공식적인 술자리를 하는 사이라는 것을 알기에 이야기해봐야 의미없다고 스스로 결론을 내렸다는 것이다. 이야기를 듣고, “아차, 실수했구나!”라는 생각이 뇌리를 스쳤다. 나에게는 일찍 출근한 동료들과의 짧은 일과 준비 시간이 다른 구성원들의 눈에는 그들끼리의 “한통속”이 되는 시간이었던 것이다.

이후 팀장 이상 조직장 미팅에서 피드백의 내용과 나 스스로 끼리끼리 문화를 구성원 관점에서 조장하고 있었다는 것을 인정했다. 앞으로 특별한 업무 내용이 아니면 따로 부르지 않을테니 오해없었으면 한다는 내용도 함께 전했다. 팀장들 가운데 “팀장은 맘편한 사람들끼리 담배 한대, 커피 한잔, 소주에 삼겹살도 안되는거냐?”라는 볼맨 소리가 있었지만, 리더가 감당해야 할 몫이라는 점에 대해서는 어느 정도 이해는 해줬던 것 같다. 그 뒤로는 혼자 모닝 커피를 마신다.

리더는 필요하다면 누군가 희생하는 결정을 해야 하고, 그 희생에 대가를 보장하면 안된다. 리더의 판단과 책임은 조직 전체를 대신하는 판단과 책임이다. 조직 전체의 Global Maximum을 위해 구성원 혹은 특정 팀의 희생이 필요하다면 하도록 만드는 일이 리더가 갖는 판단의 무게다. 구성원이 Local Maximum을 추구하는게 아닌 Global Maximum에 공감하면 자발적으로 응하겠지만, 아닌 경우라도 리더의 판단과 지시를 따라야 한다. 냉혹한 판단 지점에서 리더를 신뢰하기 위해서는 리더는 되도록 편향되지 않아야 한다. 피드백은 받아들이지만 리더가 직접 결정하고 공개적으로 내용을 공유하는 것이 필요한 이유다.

회사라는 조직 체계에서 형, 동생은 없다. 형이나 동생은 사적 관계를 의미하고, 책임을 바탕으로 움직이는 조직의 리더 입장에서 결정의 객관화와 합리성을 위해서도 사적 관계를 갖는 것은 잘못된 것이다. 특히나 그 사람의 인생을 책임지겠다는 게 아니라면 형이 될 수 없고, 동생이 될 수 없다. 괜히 형, 동생하다 좋은 인간 관계만 망가진다. 회사를 떠나더라도 오래 볼 수 있는 사이가 일 하나를 두고 다시 보지 못할 사이가 될 수 있으니 말이다.

관계는 아는 것에서 시작해서 진심이 통하는 수준으로 나아간다. 형, 동생이 진심을 만들어주지 않는다는 것을 명심하자.

Continue reading ‘리더십의 안전감 – 안전의 요소: Empathy, Vulnerability, Radical Candor’ »]]> 개인의 성장을 바탕으로 조직이 성장하려면 심리적 안전이 필수다. 프로 팀 구성원의 한 사람이라면 실패라는 부담을 이겨야 최고가 될 수 있다는 믿음과 함께 원 팀(One Team)으로 결과를 만들어 내야 한다. 조직 관점에서는 성장하는 조직 단계와 규모를 이룬 조직 모두에서 위임이 필연적으로 동작해야 하고, 위임이 동작하려면 심리적 안전이 필요하다.

프로 팀의 팀 플레이에서 강조되는 것은 많은 대화다. 대화를 통해 각자의 움직임이 팀 플레이에 효과적인지 알 수 있기 때문이다. 마찬가지로 위임 과정에서도 구성원과 리더 사이에 적극적인 소통이 있어야 한다. 위임받은 구성원이 소통없이 독단으로 결정한 결과들이 엉뚱하게 나무의 줄기 혹은 뿌리 수준의 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 경우에 따라 조직이 입는 피해도 클 뿐만 아니라 자칫 결정한 구성원 본인과 위임한 리더 역시 심각한 상처를 입는다. 특히 심리적 안전 장치가 감당할 수 있는 범위를 넘어서면 그대로 낭떠러지로 떨어져버릴 수 있기에 이런 낭패를 피하려면 지속적인 대화가 필요하다.

짧은 대화, 많은 대화를 통해 우리가 만들고자 하는 것은 소통과 공감이다. 그러나 소통을 통한 공감에 앞서, 구성원이 리더에게 다가오는 것이 필요하다. 구성원 입장에서 잘 알지도 못하는 리더가 찾아오면 무의식적으로 심리적인 가드가 올라온다. 가드가 턱만큼 올라왔다면 제대로 된 소통이 이뤄질 수 없기에 리더가 본인의 팀과 리딩하는 팀 구성원을 알기 위한 노력을 보여줘야 한다. 관심을 두고 노력해서 아버지가 뭐하시는지 알아야 한다. 또한 리더 스스로 약점이 있는 인간이라는 것을 인정하고 보여줄 수 있어야 한다. 완벽하지 않기에 팀 동료에게 도움을 요청하고, 이끄는 구성원에게 위임을 요청하는 것이다. 리더가 너무 높은 사람이거나 완벽해버리면 구성원 입장에서는 다가가기 어렵다. 

리더는 구성원이 다가갈 수 있는 “사람”이어야 한다. “나도 완벽하지 않기 때문에 당신이 도와줬으면 한다.”는 이야기를 해야 한다. 구성원 입장에서도 “구멍 많은 리더를 내가 도와야지!”라는 생각이 나올 수 있다면 최선이다. 물론 역할 차이로 누군가는 지시를 하고, 누군가는 지시를 받는다. 하지만 지시의 의미가 명령이라면 따르는 사람은 지시 받은 만큼의 결과만 추구할 것이다. 지시를 있는 그대로 받아 실행하기 보다는 지시의 의미와 근원적 문제 해결을 고민할 수 있으려면 구성원이 리더를 이해하고 공감해야 한다. 그리고 구성원이 공감할 때 제대로 된 문제 해결 방안과 노력을 보여줄 수 있다.

리더가 구성원을 이해하고 공감해야 하는 만큼, 구성원 역시 리더에게 공감할 수 있어야 한다. 상황에 대한 최대한의 정보가 공유되고, 리더 역시 이를 바탕으로 구성원과 솔직하게 이야기해야 한다. 리더의 솔직함을 어느 정도로 구성원이 받아들일지는 미지수지만 사실을 사실대로, 리더의 느낌을 느낌대로 솔직하게 전달하려고 노력하면, 구성원이 리더의 이야기를 진정성있게 들어줄 가능성이 높아진다.

개인적으로 시니어 리더십을 맡은 이후 AMA(Ask Me Anything)을 이어오는 것도 이와 같은 맥락이다. 회사에서 벌어지는 주요 이슈를 최대한 공유하고, 현안에 대한 구성원의 질문에 사실과 개인 의견임을 전제로 이야기하는 시간은 개인적으로도 매우 소중하다. 구성원이 가진 생각을 질문을 통해 듣고, 조직의 리더 입장과 더불어 한 사람의 생각으로 답하는 것이 조직 구성원과의 친밀감을 쌓는 방법이라 믿기 때문이다. 

심리적 안전 장치를 완성하려면 구성원이 리더를 한 명의 사람으로 인식하는 것이 필요하다. 사람과 사람으로 소통하고, 소통 과정에 솔직함이 있어야 다가가기 어려운 사람이 아닌 약점이 있는 개인으로 인식될 수 있다. 소위 작위적인 이야기는 듣는 사람으로 하여금 경직과 긴장을 만들어내고, 방어적 태도를 갖게 한다. 그저 한 사람으로 이야기하고, 알고 있는 사실과 본인의 느낌을 정제된 언어로 전달해주는 것만으로도 구성원에게 진정성을 전달할 수 있다. 하지만 리더라는 직책의 무게는 솔직함을 감추고, 냉철하고 준엄한 태도를 강요하기도 한다. 그럼에도 우리가 팀 플레이를 추구한다면, 우리를 있는 그대로 바라볼 필요가 있다. 친한척 하는 친밀함이 아닌 진정한 친밀함(Radical Candor)이 있을 때, 리더의 심리적 안전 장치가 실질적인 구성원을 위한 안전 장치로 동작된다.

Continue reading ‘리더십의 안전감 – 위임을 통한 성장’ »]]> 심리적 안전은 Comfort Zone에 머무르고 있는 구성원이 안전 지대를 벗어나 도전하며 성장하기 위한 필수 요소다. 인간은 한 개체로 보면 힘이 없는 존재지만, 집단을 이루면 더 큰 힘을 발휘할 수 있다. 인간과 집단 생활을 하는 다른 동물의 차이점은 개인간 상호 작용을 통해 집단의 구조를 환경 변화에 맞춰 적응하고, 나아가 환경 자체를 변화시킨다는 것이다. 이런 특성에 기인하여 개인의 역할은 사회 구조 안에서의 상호 작용에 따라 변화한다. 사회와 개인의 변화가 기록되었을 때 이를 역사라 부르고, 사회와 개인이 어떤 결정을 내려 다음 단계의 성장과 성취를 이루었는지 알 수 있다. 심리적 안전은 변화의 순간에 결정할 용기를 주고, 결과를 책임지는 자신감을 넘은 자존감을 심어 준다.

인간은 본능에 따라 심리적/육체적 안전을 추구한다. 그 중에서 생존과 먹고 사는 문제 같은 물질적인 안전이 최우선이다. 물질적 생존이 보장되면 사회 구성원으로부터 비난이나 비판이 아닌 존중을 원하고, 자신이 하는 일련의 활동이 사회의 인정과 존중을 받는 심리적 안전을 갈망한다. 물질적, 심리적 안전이 보장되면 구성원은 Comfort Zone 안에 있다고 느낀다.

반면 조직은 끊임없이 변화를 추구한다. 외부 환경이 계속 변하기에 조직의 변화는 조직의 생존과 직결된다. 외부 환경의 변화 요인은 기술 발전과 사회 조직 구조의 다변화 등 다양하다. 변화 요인의 다양성과 외부 변화를 개인과 조직이 예측하고 조절 할 수 없다는 것은 태평양 어느 섬나라에서 일어난 나비의 날개짓이 우리 나라로 다가올 태풍을 만들 수 있다는 카오스(Chaos) 이론을 통해 증명된다. 변화하는 환경을 제어할 수 없기에, 변화에 대응하기 위한 조직의 유연성이 필요하다.

조직의 유연성과 발전은 구성원이 변화를 통해 자신의 성장을 추구할 때 가능하지만 안전을 추구하는 인간 본연의 특성은 사람을 Comfort Zone에 머무르게 만든다. 지금 따듯한 아랫목에서 가족들과 함께 할 수 있는데, 굳이 야생의 험지로 자청해 나갈 이유가 없다고 생각하기 때문이다. 아랫목 이불을 걷어차고 밖으로 나갈 수 있는 역량을 스스로 믿고, 기여를 통해 얻을 수 있는 성취를 확신할 때 구성원은 행동한다. 그러므로 이런 일이 일어 날 수 있게 역량 갖춘 구성원을 찾아 동기를 부여하고, 행동하도록 만드는 리더의 역할이 중요하다.

리더는 구성원의 역량과 잠재성을 확인하고, 구성원이 행동할 수 있는 용기를 줘야 한다. 역량을 갖추는 것은 구성원의 노력으로 가능하지만, 행동할 용기는 리더의 뒷받침이 있어야 한다. 구성원이 용기를 내 도전하면, 이전에 경험해보지 못한 새로운 영역으로 나아간다. 구성원 입장에서는 그만큼 실패 가능성이 높고, 실패하면 자존감이 낮아질 위험에 처한다. 리더는 구성원에게 도전 과정에서 넘어질 수 있고, 그럼에도 괜찮다는 심리적 안정 장치를 제공해야 한다. 구성원이 상황에 따라 스스로 판단하도록 하고, 리더의 경험을 토대로 주의해야할 부분이 무엇인지 가이드를 줘야 한다. 구성원이 내린 판단의 영향이 나뭇잎 수준인지, 가지, 줄기, 뿌리 수준의 영향력을 갖는지 설명하고, 결정을 도와야 한다. 그리고 구성원의 결정에 대한 책임은 리더 본인이 질 것이기 때문에 구성원에게 주어진 기회를 통해 자신이 그동안 갈고닦은 역량을 보여달라고 요청한다. 나는 이 과정을 위임이라고 부른다.

위임이 명확하게 동작하려면 명확한 위임의 선언과 결정 범위를 리더가 규정해야 한다. 구성원에게 특정 업무를 주도할 기회를 위임하는 경우, 리더는 함께 할 다른 구성원에게 공식적으로 선언하여 위임받은 구성원을 위한 심리적 안전 장치를 만들어야 한다. 공식화 과정을 통해 구성원이 판단과 결정을 통해 업무를 리드할 수 있음을 확신할 수 있고, 다른 구성원도 이를 명백하게 인지할 수 있다. 그리고 상황에 따라 결정 범위를 지정해주는 것도 필요할 수 있다. 판단해야 할 상황이 매번 다를 수 있지만, 결정 범위를 큰 범주에서 정리해 주는 것은 일종의 심리적 가드레일 역할을 한다. 또한 모호한 결정 순간에 구성원과 리더가 함께 판단할 것이라는 선언 역시 위임받는 구성원 입장에서 큰 도움이 된다. 물론 위임한 리더와 위임받은 구성원은 많은 대화를 통해 결정의 영향력을 주기적으로 확인해야 한다.

리더는 지속적으로 위임의 동작 상황을 관찰하고, 피드백을 제공해야 한다. 위임은 업무를 주도적으로 수행할 수 있는 자율권을 보장하는 것이지 무엇이든 마음대로 하는 방종이나 방임을 의미하지 않는다. 간혹 가드레일을 믿고 100km/h 구간에서 200km/h로 달릴려고 하는 구성원도 있다. 심리적 안전 장치는 구성원이 주어진 기회를 통해 성장하기 위한 안전 장치이지만 안전 장치가 모든 걸 안전하게 할 수 없다는 것도 알려줘야 한다. 특히 가드레일을 뚫고 낭떠러지로 떨어져버리면 기회가 오히려 사람을 망치는 결과를 초래한다. 리더가 주의하고 조심할 부분이다.

위임을 통해 충분히 역량을 발휘할 수 있는 구성원임에도 불구하고 자신을 크게 낮추는 경우라면 구성원이 보이는 자세가 겸손함인지 아니면 위험을 회피할려는 개인 성향인지 확인해야 한다. 조직 관점에서 인정하고 보상한다는 것은 그에 상응하는 가치를 구성원이 만들어야 한다는 것을 의미한다. 역량이 올라가는 것에 합당한 가치를 만들어 조직에 기여해야 한다. 겸손함의 표현이라면 기회를 잡을 수 있도록 의도적으로 Comfort Zone 밖의 Fear Zone으로 이끌어야 한다. 자신의 역량을 스스로 자각하고 기회를 제대로 활용할 수 있는 상황을 조성하는 것 역시 리더의 몫이기 때문이다. 만약 겸손이 아닌 안정만을 추구하는 성향이라면, 변화하는 환경에 반응해야 하는 조직에 제대로 기여할 수 없다. 구성원이 가진 역량을 조직 관점에서 활용할 수 없다면, 리더는 구성원이 기여할 수 있는 다른 분야를 제안하는 것이 구성원 본인과 조직 모두에게 도움이 된다.

과거 사례로 새로운 프로젝트를 진행할 기술 리드(TL: Tech Lead)가 필요했다. 해당 업무 도메인을 담당하는 팀장에게 새로운 프로젝트까지 맡기기엔 팀장이 수행 중인 업무가 너무 많은 상황이었지만, 회사 입장에서는 신규 프로젝트를 통해 달성해야 할 고객 가치가 명확했다. 팀원 가운데 프로젝트를 담당할 수 있는 기술적 역량과 프로젝트 팀을 리드할 수 있는 역량을 갖춘 구성원이 있지만, 리딩 경험이 전무하기에 고민된다는 이야기를 팀장에게 들었다. 이에 해당 팀원의 역량을 신뢰한다면 그 분이 역량 발휘할 좋은 기회라고 이야기 드렸다. 그리고 그 분이 가진 역량이 충분히 발현될 수 있도록 뒤에서 밀어주는 것도 리더가 해야 할 몫이라고 조언했다. 물론 너무 밀어서 낭떨어지로 떨어지면 곤란하니 상황을 주위에서 잘 관찰해달라고 부탁했다. 그리고 구성원이 업무를 담당하면, 리딩의 가능성은 이미 확인했으니 마이크로 매니징(Micromanaging)보다는 주기적인 피드백만으로도 충분히 결과를 만들 수 있을 것이라고 덧붙혔다. 이후 팀장이 TL 역할의 팀원과 논의하는 보기 좋은 모습을 지나가다 보았고, 실제 데모를 통해 확인한 결과 역시 기대 이상의 결과를 주도해서 도출해냈다. 더불어 구성원은 TL 역할을 하며 본인이 주도해 프로젝트 팀을 운영하고, 팀을 통해 고객 가치는 물론 업무 효율성을 담보할 수 있는 서비스를 만든 것에 자부심을 갖게 되어, 새로운 리더 탄생을 기대할 수 있었다.

성장은 성장하라고 조언한다고 이뤄지지 않는다. 본인 스스로 준비가 필요하고, 본인 역량을 충분히 발휘할 수 있는 기회가 있어야 제대로 된 발전과 스스로 자부하는 성장이 이뤄질 수 있다. 조직 체계안에서 제대로 된 구성원의 성장을 도모하는 방법 중 하나가 위임이다. 그리고 위임이 성공적으로 동작하려면 리더와 구성원 사이에 신뢰를 바탕으로 한 심리적 안전 장치가 있어야 한다. 심리적 안전이 자신의 리더와 동료를 통해 보장된다고 스스로 느낄 때, 구성원은 주어진 기회를 활용해 자신의 역량을 증명할 뿐 아니라 더 높은 가치를 조직에 돌려줄 수 있다.

Continue reading ‘리더십의 안전감 – 실패와 책임’ »]]> 리더는 조직과 구성원의 성장을 추구하고 이를 뒷받침함으로써 조직의 목표를 달성한다. 목표를 달성하는 과정에서 개인과 조직이 성장하려면 실패를 피하기 보다 당당히 맞설줄 알아야 한다. 실패는 개인과 조직이 현재를 넘어서기 위한 밑거름이자 자양분이기 때문이다. 

우리가 이루고자 하는 도전은 항상 긍정과 부정의 양면성을 가진다. 도전의 긍정적인 면은 “할 수 있다!” 라는 마음가짐과 더불어 성취라는 심리적, 금전적 보상을 생각할 수 있다. 반면 불안과 두려움, 그리고 “난 안돼.”와 같이 자존감이 낮아지는 부정적인 면도 있다. 도전에 대해 조직이 긍정적인 면과 부정적인 면, 어느 곳에 무게추를 놓는지에 따라 심리적 안전감의 존재 여부와 수준을 알 수 있다. 실패는 언제든 일어나는 일임에도 실패가 두려워 한발자국도 움직이지 않겠다는 것은 안전 장치가 없음을 구성원이 현실로 인식하고 있다는 것을 의미한다.

리더로부터의 심리적 안전

조직이 긍정에 무게추를 놓기 위한 가장 큰 심리적 안전 장치는 리더에 대한 신뢰다. 팀이 일을 맡고, 그리고 일의 한 부분을 구성원 개인이 주도적으로 맡아 실행하는 것이 가장 이상적이다. 구성원이 일을 내것처럼 생각하고 주도할 때 개인 역량의 최대치가 발휘될 수 있기 때문이다. 나아가 더 나은 결과를 얻기 위해 실행 과정에서 이전에 해보지 않은 다른 방법을 생각할 수 있어야 한다. 고민과 실행이 제대로 이뤄지기 위해서는 불필요한 고민 시간은 최소화 해야 하고, 실행 시작 전 준비 시간도 최소화해야 한다. 구성원이 리더를 신뢰하면 고민과 실행 준비 시간이 자연스럽게 줄어든다.

앞선 글에서 리더는 책임지는 역할이라는 점을 강조했다. 리더가 책임진다는 선언으로 부족하고, 리더가 책임 진다는 것을 구성원이 신뢰해야 한다. 리더가 구성원을 책임지고, 구성이 주도한 일의 결과도 책임져 준다는 것을 믿을 때, 조직 안에서 신뢰가 동작한다. 신뢰 상황에서 구성원은 리더와 아이디어를 스스럼없이 상의하고, 피드백을 얻을 수 있다. 그리고 주도적 존재로 일의 구체적인 실행 방안을 계획하고, 리더와 논의할 수 있다. 리더는 업무를 주도할 주체로써 구성원을 존중한다는 신뢰를 보여줘야 한다. 필요한 정보를 제공하고, 혹시나 유사한 경험이 있다면 같은 점과 차이점을 나눠 공유해 줘야 한다. 주의할 점은 경험 공유가 “내가 예전에 해봤는데 말이야…”와 같이 유사 결정을 내리는 형태가 되면 안된다.

리더의 책임은 결과에 있다. 일의 결과에 대한 책임은 리더가 지지만 실제 결과 도출 과정은 일을 진행하는 구성원들이 져야한다는 것을 구분해 알려야 한다. 심리적 안전을 보장하기 위한 리더십의 지원은 구성원이 모든 것을 마음대로 해도 된다는 방종을 의미하지 않는다. 개인이 주도적으로 진행하는 일에 대한 주인 의식을 가져야 하고, 결과가 조직 관점에서 성공인지 실패인지 결론내고 받아들일 수 있어야 한다. 그리고 구성원이 과정에서 내린 선택이 조직의 성과에 미친 결과를 받아들여야 한다. 실패가 구성원의 다음 성장을 위한 자양분이 되기 위해서는 선택에 대한 책임은 구성원 본인에게 있어야 한다. 그리고 잘못된 선택이 있다면 이 부분을 본인의 책임으로 겸허히 받아들이고, 미래의 유사한 상황에서 선택 할 때, 바른 선택을 위해 무엇을 고려해야하는지 곱씹어야 한다. 조직 구성원으로의 성장은 경험의 순간에 무엇을 했고 앞으로 닥칠 미래의 시점에 무엇을 해야하는지 판단할 수 있을 때 이뤄진다. 결과의 책임은 리더의 몫이지만, 과정의 책임은 일을 실행하는 개인이 진다는 것을 잊지 말아야 한다.

리더는 과정 사이에 이뤄지는 결정의 영향력을 구성원에게 알리고 공유해야 한다. 일이 진행되는 과정에는 많은 결정들이 이뤄지고, 모든 결정은 결정이 미칠 파급력이 있다. 결정이 미칠 영향은 구성원 홀로 판단하기 어려운 경우라면 리더는 파급력의 범위를 산정하고, 리더 본인의 범위를 넘어서는 경우라면 상위 리더와 협의하거나 결정을 유보 혹은 다른 방안에 대한 검토를 구성원에게 요청해야 한다.

모든 결정은 조직에 영향을 준다. 조직을 나무라 가정해보자. 나뭇잎 수준이 영향을 받는다면 일반 구성원이 결정해도 된다. 이 정도 수준의 영향은 구성원이 리더에게 알려주는 것만으로 충분하다. 만약 나뭇가지 수준에 영향력을 갖는다면 가지가 부러진다고 하더라도 나무가 죽는 일은 없다. 리더가 구성원과 합의하면 해볼 수 있다. 하지만 줄기가 영향을 받는다면 자칫 나무 전체의 성장에 문제를 일으킬 수 있다. 단순히 리더와 구성원의 합의에 의해 진행할 수 있는 수준을 넘어서고, 상위 리더십 혹은 회사 리더십을 통한 합의 과정을 거쳐야 한다. 마지막으로 뿌리에 영향을 미칠 수 있는 결정은 구성원 개인이 결정해서는 안된다. 뿌리 수준의 결정은 최상위 리더십을 포함해 의사 결정이 이뤄져야 할 뿐만 아니라 심사 숙고를 통해 의사 결정이 이뤄져야 한다. 뿌리가 잘못된 영향을 받으면 십중팔구 나무가 죽기 때문이다. 올바른 위임이 이뤄지기 위해서는 영향력에 대한 고민이 있어야 하고, 리더는 구성원에게 위임의 범위를 영향력의 관점에서 알려야 잘못된 판단을 막을 수 있다.

실패는 누구에나가 쓰라린 경험이다. 일 자체로 본다면 업무 담당자의 쓰라림이 가장 클 수 있지만 정작 가장 큰 쓰라림은 리더에게 있다. 결과에 대한 책임을 지는 사람이고, 구성원의 성장을 이끌어야 하는 역할이기 때문이다. 성공이라는 성취를 통해 성장하고, 구성원과 리더 역시 인정받을 수 있으면 최선이지만, 항상 그럴 수는 없다. 그렇기 때문에 리더는 구성원의 실패를 책임지는 역할로 구성원을 위한 심리적 안전 장치가 되어야 한다. 리더가 책임질 때 구성원은 리더를 온전히 신뢰할 수 있고, 다음 도전 기회가 주어졌을 때 다시 한번 손을 들고 앞서 나갈 수 있다. 리더는 결과와 과정에 대한 책임을 분리하고 위임의 수준을 명확하게 정의해야 한다. 과정을 주도하기 위한 위임과 함께 영향력에 따른 결정 범위를 구성원에게 충분하게 소통하는 것 역시 리더가 담당해야 할 몫이다.

Continue reading ‘리더십의 안전감 – 가족 같은 팀 vs. 프로 팀’ »]]> 우리는 팀(Team)으로 일한다. 인간이 만물의 영장이 된 이유는 한 개체로 뛰어난 것이 아니라 함께 뭉쳤을 때 그 이상을 만들어왔기 때문이다. 1+1이 2가 아닌 그 이상이 될 수 있음을 보여주는 것이 사람이다. 물론 사람이 집단으로 만물의 영장에 부합하는 모습만을 보여준 것은 아니다. 여러 집단의 충돌로 1+1이 -1을 만든 사례도 많다.

개인은 분명 물리적인 한계를 갖는 존재다. 두 다리와 두 팔의 물리적 한계가 대표적이다. 이에 반해 사고를 담당하는 두뇌의 한계는 범위를 확정할 수 없다. 제갈공명의 동남풍처럼 특정 개인의 높은 사고 능력과 함께 미래를 예측할 수 있는 추론 능력이 주유와 같이 물리적 한계를 보충해줄 수 있는 집단과 함께 유기적으로 움직였을 때 적벽대전과 같은 결과를 만들 수 있다. 팀이 긍정의 성과를 낼지 부정의 성과를 낼지는 구성원의 역량 뿐만 아니라 리더의 역할이 중요하다.

개인은 팀에서 각자의 역할을 맡는다. 리더 역시 구성원으로서 개인이 담당하는 역할이다. 자신의 역할에 충실해야 하고, 개인의 역할이 융합해 집단의 결과를 만든다. 융합 방향이 긍정적이면 합 이상의 결과가 만들어지고, 부정적이라면 이하의 결과가 나올 것이다. 각자의 역할만으로 결과가 만들어지는 것이 아니기에 결국 중요한 것은 융합이고, 융합을 만들어내는 것이 리더의 역할이다.

팀에는 여러 유형이 있다. 팀원이 “가족 같은 팀”이라 좋다고 이야기하는 경우가 대표적이다. 팀장이 팀원을 살뜰하게 챙기고, 외부 요청이나 무리한 요구에 대해 적극적으로 구성원을 대변한다. 그리고 소소한 개인사를 포함해 서로를 챙겨주고, 무리한 이야기를 굳이 요구하지도 않기에 일상 생활이 업무로 인해 침해받지 않는 상태다. 대비되는 다른 유형으로 “프로 팀”이 있다. 손흥민이 뛰고 있는 EPL(잉글랜드 프리미어 리그)의 팀이 대표 사례다. 리더인 감독을 중심으로 팀이 리그 우승을 하기 위해 경기를 펼친다. 팀 성적이 안 좋으면 리그 중이더라도 선수나 감독이라도 경질 혹은 방출된다. 선수 개인은 높은 보상에 보답하기 위해서 혹은 더 높은 보상을 받기 위해 뛰어난 경기력을 보여야 한다. 같은 포지션에 혼자만 있는 것이 아니라 예비 엔트리에 경쟁자가 있다. 경쟁자보다 나은 내가 되기 위해 항상 경계해야 한다. 여기까지만 보면 가족 같은 팀이 이상적인 팀에 가깝다.

그럼 조직이 미션 달성을 위해 과감하게 도전할 과제가 있을 때 어떤 팀이 맡아야 할까? 당연히 프로 팀이 맡아야 한다. 왜 가족 같은 팀이 아닐까? 가족을 생각해보면 된다. 어느 가장도 가족 구성원을 도전이란 위험한 상황에 두려 하지 않기 때문이다. 가족 같은 팀에서는 팀장과 구성원이 만든 울타리를 통해 안전하게 보호되고 있는 Comfort Zone안에 팀이 머물게 된다. 도전은 실패를 감수하더라도 미션이라는 가치에 도달하는 것을 의미한다. 도전에 기여하려면 누리고 있던 것을 포기해야 한다. 물론 과정을 통해 성장이라는 과실을 얻을 수 있지만 기존의 “당연한 것”에서 벗어나는 위험을 감수해야 한다. 안전을 원하는 팀이 위험을 감수하고 다음 단계 도전을 수행해 결과를 만들 수는 있다.

이에 반해 프로 팀은 “팬(Fan)”의 가치를 지향한다. 프로 팀에게 팬은 고객이자 사용자이다. 팬이 원하는 것은 리그 우승이고, 우승을 위해 팀이 도전하길 원한다. 목표 달성을 위해 리더인 감독은 새로운 팀 구성 혹은 전술을 구상하고 실행한다. 감독은 부족한 역량을 채우기 위해 높은 몸값의 선수를 영입하기도 하고, 기대에 미치지 못한 선수를 방출하기도 한다. 선수에게 가혹할 수 있지만, 결과를 책임지는 것은 감독이고, 기대했던 결과에 도달하지 못하면 당연히 책임을 받아들인다.

구단이 지불하는 선수의 몸값은 이름값이 아니라 역량에 대한 기대치다. 몸값에 비례하는 역량을 팀 플레이를 통해 보여주길 기대한다. 중요한 것은 몸값 높은 선수가 골 넣는 것이 아니라, 골을 넣어 경기에서 승리하는 것이다. 우리 국민 입장에서 손흥민 선수가 경기에서 골을 넣는 것이 중요할지 모르지만, 손흥민 선수가 종종 경기 후 인터뷰에서 밝힌 것처럼 승점 3점이 팀 입장에서 더 중요하다. 스타 플레이어가 골을 넣어도 경기에서 패배하거나 비겼다면, 팀 플레이를 제대로 이끌어야 할 핵심 플레이어의 역할을 제대로 다하지 못한 것일 수 있기 때문이다.

경기에서 승리하기 위해 가장 중요한 것은 팀 플레이다. 승점 3점이라는 결과를 만들기 위해서는 무조건 골을 넣어야 한다. 골 결정력을 높이기 위해 반복적인 노력을 해야 한다. 또한 직접 골을 넣으려 욕심을 부리는 것 보다는 더 좋은 위치에 있는 선수에게  패스해야 한다. 좋은 위치를 알기 위해 넓은 시야를 가져야 하고, 정확한 패스로 팀이 골을 넣을 기회를 만들어야 한다. 아무리 전방 공격수라도 팀이 위기에 몰렸다면 실점을 막기 위해서는 하프라인 아래로 내려와야 한다. 내가 골을 넣었더라도 상대팀이 골을 더 넣으면 팀의 승점 3점은 날라간다. 무엇보다도 팀 플레이가 중요하고 내가 팀 플레이의 역할을 담당해야 한다.

팀 플레이에서 플레이어는 필요한 역량을 갖추고 본인의 역할을 수행해야 한다. 포지션을 감당할 역량이 없다면 기용될 가능성이 없다. 갖추고 있는 역량을 충분히 어필해야 하고, 기회가 주어졌을 때 필드에서 자신의 역량을 펼쳐야 한다. 필드 경험이 부족하면 플레이 감각이 떨어질 수 밖에 없다. 당연히 팀 플레이를 통해 기여할 가능성이 낮을 수 밖에 없다. 기회는 주어지는 것이고 준비된 사람만이 잡을 수 있다. 기회를 십분 활용하는 플레이어가 본인의 역량을 다음 단계로 올릴 수 있다. 발전해야만 높은 역량에 상응하는 몸값을 요구할 수 있고, 받을 자격을 갖추려면 기회를 통해 먼저 자신을 증명해야 한다.

우리가 일을 하는 분야도 프로 팀이 플레이하는 것과 같다. 모두가 몸담고 있는 조직이 추구하는 가치와 가치 실현에 필요한 결과를 달성하기 위해 노력해야 한다. 가치 달성을 위해 리더를 포함한 팀 구성원이 승점 3점을 올리기 위한 팀 플레이를 해야 한다. 성공을 통해 팀은 함께 달성할 수 있다는 자신감을 갖게되고, 개인은 자신의 역량이 팀에 보탬이 될 때 역량에 대한 확신을 가질 수 있다. 특히 이전에 검증하지 못한 역량을 보였을 때 한 단계 발전한 스스로를 확인할 수 있다. 그 결과 팀이 비슷한 혹은 더 큰 도전을 실행할 때 자신 역시 구성원으로 기여하고 성장할 수 있다는 자신감을 갖게 된다. 개인의 성장이 팀의 성장이 되고, 팀의 도전이 개인의 도전이 되는 선순환이 이뤄진다.

물론 모든 경기에서 승리할 수 없듯이 시도한 모든 도전에 성공할 수 없다. 예상보다 더 큰 역량을 필요로 할 수도 있고, 환경이 변화해서 갑자기 프로젝트가 중단될 수 있다. 그럼에도 팀이 Comfort Zone으로 물러서면 안된다. 무엇이 잘못되었는지 혹은 과정에서 실수는 무엇인지를 복기하면서 다음 경기에 승리하기 위해 준비해야 한다. 리더는 구성원의 역량을 살피고, 팀 플레이에 더 큰 기여를 하기 위해 필요한 개인 역량이 무엇인지 피드백한다. 그리고 효과적인 팀 플레이를 위한 소통과 협업 방식을 고민한다.

리더는 결과를 책임진다. 팀 구성원은 역할을 책임지지만 팀이 시도한 결과에 대한 책임은 온전히 리더의 몫이다. 성공 경험을 만들기 위한 팀 플레이를 고민해야 하고, 구성원 가운데 누가 어떤 역할을 하는게 최선인지 리더가 판단하고 결정한다. 그리고 역할이 융화된 결과를 만들 수 있도록 구성원들이 자유롭게 소통하고 정보가 투명하게 공유될 수 있는 환경을 만들어야 한다. 역량의 다음 단계를 기대할 수 있는 구성원이 역량을 발현시킬 수 있는 기회를 제공해야 한다. 작업에 어려움을 겪고 있는 구성원을 파악하고, 좌절하지 않도록 피드백과 코칭을 통해 응원해야 한다. 만약 리더 본인이 직접 코칭하는데 어려움이 있다면 적절한 시니어를 통해 멘토링이 이뤄질 수 있도록 연결한다. 그럼에도 불구하고 팀 플레이 역할을 수행하지 못하는 구성원이 있다면 벤치로 불러들여야 하고, 감정이 아닌 사실 기반의 피드백을 해야 한다. 부족한 역량과 팀 플레이에 대해 이야기해야지 사람을 비난해서는 안된다.

리더가 책임을 지고 회피하지 않는것이 구성원의 가장 큰 심리적 안정 장치여야 한다. 리더의 책임을 바탕으로 구성원이 역량을 마음껏 발휘하고, 동료가 이를 지지해주는 심리적 환경 역시 중요한 안전 장치다. 심리적 안전이 확보되면 경험을 갖춘 동료에게 자신의 부족함을 드러내며 도움을 요청할 수 있다. 동료와의 경쟁이 아닌 동료의 성공을 돕는 협업 플레이가 이뤄질 수 있다. 개인의 성공을 넘어 팀이 함께 성공을 만들어 간다는 확신을 리더가 줄 수 있다면 안전을 굳이 이야기하지 않아도 팀 플레이를 통해 새로운 도전을 팀이 만들어 가게 된다.

Continue reading ‘리더십의 안전감 – Comfort Zone’ »]]> 사람이라면 누구나 편안하고 싶다. 심리적 안전을 원하는 것도 편안함을 기대하는 것과 무관하지 않다. 인지 심리학에서 사회내 구성원의 편안함을 나타내는 용어가 Comfort Zone (안락 지대)이다. Comfort Zone에 대한 정의는 “개인이 주변 환경으로 받는 심리적인 불안이나 스트레스가 없거나 있더라도 부담없이 환경을 조절할 수 있는 상태 (a familiar psychological state where people are at ease and (perceive they are) in control of their environment, experiencing low levels of anxiety and stress.)”를 나타낸다.

편안하면 좋다. 아무것도 안해도 되고, 걱정할 게 없으니 말이다. 안해도 안전한 상태니 안해도 된다. 앞선 글에서 이야기한 심리적 안전이 굳이 필요없다. 편안하면 될 것을 왜 심리적 안전이 중요하다고 하는가? 모든 것이 완벽하고 완전한 세상이라면 좋겠지만 먹고 사는 문제를 해결하려면 편안할 수 없다. 선사 시대 이래로 인간은 생존을 위해 계속 움직여야 한다. 노동의 근간이 육체일 때는 말 그대로 엉덩이를 한 곳에 둘 수 없었다. 그리고 정보화 시대로 넘어오면서 지적 활동과 발현을 통해 끊임없이 뇌를 움직여야 한다.

세상은 변했지만 삶의 연속을 위해서 우리 인간은 자의든 타의든 끊임없이 움직여야 한다. 안락하길 원하지만 변화하는 세상에 반응하기 위해 우리 스스로 변화를 추구해야 한다. 변화는 언제나 많은 노력을 필요로 하고 어떤 경우는 위험을 감수해야 한다. 어떤 위험이 도사리고 있는지 알 수 없기에 위험의 강도 역시 예측할 수 없다. 내가 입을 피해를 가늠하기 힘들기 때문에 변화의 물결을 따라 반응할지 현재 위치에서 버틸지 결정하기 어렵다. 이런 순간에 우리는 불안하고, 위축되기 마련이다.

구한말 흥선대원군의 쇄국 정책과 같이 외부의 변화를 받아들이지 않겠다는 의지가 어떤 결과를 초래했는지 역사를 통해 알고 있다. 외부와 단절된 자신만의 세계를 구축하고, 외부로부터 변화를 완전하게 막을 수 있다고 생각하는 국가가 현재도 있다. 우물안에 아무리 자신만의 세계를 만든다고 하더라도 결국 우물안 개구리다. 자신을 둘러싼 변화를 거부하는 것이 한 때는 가능해 보일지 몰라도 지속될 수 없다. 대항해 시대 이래로 우리는 연결되었고, 현재의 우리는 카오스(Chaos)적 연결을 기반으로 살아가고 있다.

조직은 환경 변화에 적극적으로 반응해야 한다. 조직이 추구하는 것 가운데 변하지 않는 것은 조직의 존재 목적, 즉 미션이다. 조직의 미션 달성을 위해서 처한 환경에 적극적으로 반응하고 대응해야 한다. 마찬가지로 구성원 역시 환경에 대응하는 조직의 움직임에 동참해야 실질적인 변화 대응과 상응하는 결과를 얻을 수 있다. 결론적으로 구성원이 머물던 Comfort Zone을 벗어나 새로운 도전을 해야 한다.

개인이 기존 방식을 벗어나 새로운 시도를 하는 것은 불안과 두려움을 불러일으킨다. 당연히 새롭다는 것은 모른다는 것을 의미한다. 알지 못하기 때문에 내가 주도하기 보다는 다른 사람의 의견을 따를 수 밖에 없고, 성공보다는 실패에 대한 가능성이 높을 수 밖에 없다. 그동안 쌓았던 성과와 명성이 새로운 도전에 따른 실패로 한순간에 날아갈 수 있다는 두려움은 당연하다. 도전 과정에서 내가 할 수 있는지 혹은 내가 일을 주도하기에 적합한지 물음표를 계속 갖는다면 스트레스가 개인을 지배하게 된다. 불안과 두려움이 개인을 지배하면, 결국 팀에 전염되고 팀 모두가 불안과 두려움의 구렁텅이에 빠진다.

팀과 구성원이 불안과 두려움에 빠지기 전에 심리적 안전을 뒷받침해주는 리더십이 있어야 한다. 오히려 심리적 안전을 구성원이 느낄 수 있는 조직이 새로운 도전에 과감하게 나설 수 있다. 새로움에 대한 불안과 도전은 인간이라면 누구나 느낄 수 있는 원초적 감정이다. 심리적 안전이 뒷받침된 상태에서 개인이 느끼는 불안과 도전은 새로움에 대한 새로운 감정, 즉 “흥분”을 발현시킨다. 새로운 분야에 대한 도전은 자신의 발전과 성장을 기대할 수 있고, 쓰러져도 다시 일어날 수 있다는 믿음이 있다면 다음 계획을 준비할 수 있다. 도전을 통해 이룬 성취는 구성원의 성공 경험을 촉진시키고 다음을 위한 도파민 호르몬 분비를 자극한다. 그리고 개인의 성취가 팀의 성취, 조직의 성취로 집할될 때 개인은 우리가 함께 이룰 수 있다는 세로토닌 호르몬을 느끼게 된다. 도전을 통한 성취가 팀과 조직의 역량으로 자리잡으면 새로운 수준의 편안함을 느낄 수 있게 된다.

구성원의 성장을 바탕으로 이뤄진 성장이 건강한 조직의 성장이다. 조직의 성장을 책임지는 역할은 리더의 역할이고, 따라서 구성원의 성장을 이끄는 몫 역시 리더가 감당해야 할 몫이다. 조직의 외적 환경은 시시각각 변화한다. 변화하는 환경과 이에 대응하기 위해 팀이 어떤 대응을 해야하는지 리더가 결정한다. 그리고 이 결정에는 구성원의 도전과 기여는 필수 요소다.

리더십이 뒷받침해야 하는 심리적 안전은 구성원의 성장을 위한 안전망이어야 한다. 안전을 추구하는 것은 생존에 대한 인간의 기본 욕구다. 리더는 구성원이 인간 본연의 안전 욕구에 맞설 수 있도록 도와야 한다. 역량의 수준에 따라 다음 역량을 쌓을 수 있는 도전 기회를 제공하고, 도전을 감당하기 위해 구성원이 가진 강점과 단점을 명확하게 이야기해야 한다. 조직의 구성원으로 요구되는 기여를 결과를 통해 완성해 이전보다 발전된 역량을 갖췄음을 증명하고 동료로부터 인정받을 수 있다는 점을 명확히 전달해야 한다. 역량은 말이 아니라 결과로 인정되는 것을 구성원이 공감해야 한다. 그래야 비로소 주도적으로 역량을 발전시킬 수 있으며, 스스로 성장한다는 것을 체감할 수 있다.

리더는 구성원의 도전에서 실패가 성장의 과정으로 인식될 수 있는 환경을 만들어야 한다. 실패를 무조건 감싸주는 것이 아니다. 조직에 영향을 미치는 큰 실패는 용인될 수 없다. 그렇기 때문에 성장을 위한 실패 관리가 필요하다. 리더는 구성원이 실패를 성장의 한 과정으로 인식할 수 있도록 점진적으로 목표 달성이 이뤄질 수 있도록 중간 점검을 위한 마일스톤(Milestones)을 설정해야 한다. 중간 점검을 통해 과정과 계획을 함께 점검하고, 필요하다면 방향 전환을 논의할 수도 있다. 부분 혹은 과정의 실패는 남은 경로를 수정할 기회를 줄 뿐만 아니라 실패 원인에 대한 분석은 최종 결과 달성을 위한 쓴 약이 된다. 리더가 실패를 대할 때 특히 주의할 점은 개인이 아닌 내용에 집중해야 하고, 내용을 통해 구성원이 같은 실수를 반복하지 않도록 하는데 있다. 책임은 궁극적으로 구성원의 역량 판단 혹은 역량 발전을 이루지 못한 리더의 몫이라는 점을 잊으면 안된다.

리더는 가드라인(Guardline)을 치는 사람이라고 표현한다. 준비된 역량이 있는 구성원이 역량을 충분히 발휘하도록 뒤에서 밀어줘야 하지만 그렇다고 구성원이 낭떠러지로 떨어지도록 방치해서도 안된다. 너무 낮은 속도로 간다면 밀어 속도를 맞춰야 하지만 관리를 못해 낭떠러지로 향하면 가드라인 밖으로 떨어지지 않도록 해야 한다. 가드라인 충돌로 생채기를 입을 수 있지만 다시 달릴 수 있다. 어느 지점에서 속도를 잘 못 조절했는지 스스로 알 수 있어야 한다. 그리고 다시 속도내서 달려야 한다. 하지만 낭떠러지로 떨어져버리면 다시 달릴 수 없다. 리더가 반드시 명심해야 할 사항이다.

리더는 구성원이 안전한 Comfort Zone을 벗어날 수 있는 용기를 갖도록 해야 한다. 구성원이 도전을 결심했다면 Fear Zone으로 진입한다. 불안과 두려움이 있겠지만 흥분된 마음으로 도전할 수 있도록 리더가 도와야 한다. 실수하고 실패하더라도 좌절해 Comfort Zone으로 돌아가서는 안된다. 점진적으로 리더와 합의한 지점들을 통과해 할 수 있다는 스스로의 자신감을 가질 수 있어야 한다. 스스로 학습하고 성장하는 Learning Zone에 진입했다면 자신감이 내재화된다. 내재화된 자신감은 일상의 도전을 자신의 역량으로 받아들일 수 있고, 다음 단계를 위한 자기 자신의 목표를 리더의 도움없이도 수립할 수 있는 Growth Zone의 상태가 된다.

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불안과 두려움은 역설적이게도 인간을 지금까지 살아남게 만든 생존 감정이다. 인간을 단일 개체로 본다면 이 두가지 감정은 생존을 위한 필수 감정이긴 하지만 조직이라는 사회를 통해 용기와 흥분이라는 새로운 감정을 촉발하는 요인이 된다고 생각한다. 용기와 그에 따른 흥분을 촉발하는 조직의 한 축이 리더이고, 리더가 구성원의 중심점으로 개개인이 갖는 불안정 요소를 결집시켜 하나가 아닌 집단의 힘으로 어려운 환경을 헤쳐 나갈 수 있다는 믿음을 준다면 불안과 두려움은 용기로 변화되어 도전을 적극적으로 수용할 수 있는 흥분된 마음을 구성원이 갖게 될 것이라고 생각한다.