Continue reading ‘리더십의 리더 – 리더의 소통’ »]]> 리더는 기본적으로 말하는 사람이다. CEO처럼 최상의 리더로 말해야 하는 경우도 있고, 상위 리더(조직장)의 뜻을 전달하는 메신저 역할을 하기도 한다. 물론 본인이 이끌고 있는 조직에 관해서는 방향성을 설정하고 전파해야 한다. 모두 말을 통해 구성원들의 동의와 공감을 만들어야 한다.

효과적으로 말하려면 충분히 들어야한다. 단순히 듣는 것으로는 부족하고 경청해야 한다. 어느 일방의 이야기가 되지 않도록 이해 당사자를 모아 함께 듣고 각자의 의견이 열린 공간을 통해 공유될수 있도록 토론의 장을 만들어야 한다. 말이 오고 가는 사이에 직위나 직책이 방해되지 않도록 상호 존중하는 분위기를 만들어야 한다. 상호 존중은 하자고 되는게 아니라 높은 자리에 있는 사람이 먼저 낮춰야 한다.

리더가 제대로 소통하기 위해서 열린 커뮤니케이션이 가능한 환경을 만들어야 하고, 같은 눈높이에서 말이 오고 갈 수 있는 수평적 커뮤니케이션을 추구해야 한다. 수평적 커뮤니케이션은 각자가 고민을 공유할 수 있고, 업무에 필수적인 정보가 관련 당사자들에게 자연스럽게 흘러가는 환경이다. 물론 어느 수준의 정보를 흘러가게 할지 각자 생각이 다르겠지만, 내 의견은 최대한 많은 정보가 공개된(혹은 검색 가능한) 정보 파이프라인에 흘러가는 것이다. 물론 민감 정보의 필터링은 필요하고 해야 한다. 파이프에 보낼 정보를 결정하는 것도, 연결된 파이프 라인에서 필요한 정보를 선택하는 것도 구성원의 역량이다.

리더의 개방성과 전파 능력은 리더의 역량이 되야 한다. 주도적으로 일하길 원한다면 본인이 판단하는 기반 정보를 선택할 수 있어야 하고 열린 토론을 통해 합리성과 타당성을 동료와 함께 검증해야 한다. 과정에서 잡음이 발생하면 리더가 피드백해야 한다. 구성원의 소통 역량을 키우는 것도 리더의 몫이다.

미팅 – 오프라인 논의

회의를 통해 정보를 공유하고 결정해야 한다면 참여자들이 사전에 충분한 정보를 검토하고 참여해야 한다. 문제의 배경(Context)도 모르고 회의에 참여한다면 시간 낭비는 불보듯 뻔하다. 회의는 문제(혹은 배경)를 알지만 기대 결과가 다른 사람(들)이 진행하는 것이다. 문제를 문제로 다루기 위한 전제 조건이다. 따라서 회의를 리드하는 사람은 회의 시간을 책임지고 가치에 부합하는 결과를 도출해야한다.

커뮤니케이션 섹션에서 언급했지만 회의를 만든 사람은 자신이 원하는 결과를 의도적으로 알릴 필요가 있다. 문제엔 공감하지만 주최자와 다른 생각을 가진 참여자가 미리 고민하고 회의에 참여할 기회를 제공하기 때문이다. “다르다는 것”이 틀을 깬 새로운 아이디어를 만든다. 미팅 요청에는 다음 사항이 사전에 준비되야 한다.

• 문제 / 배경 / 기대 – 왜 회의를 하고 회의 시간을 값지게 쓰려는 이유를 기재해야 한다. 가장 좋은 건 회의 제목만 가지고도 알 수 있는 것이지만 그렇지 않다면 꼭 이 3가지를 밝혀두는게 좋다.
• 배경 지식 – 관련 자료가 있다면 미팅 전에 자료를 첨부한다. 배경을 모든 참여자가 동일 수준으로 알고 있다면 다행이지만, 그렇지 않은 경우에는 효과적인 회의 진행을 위해 수준을 맞춰야 한다. 필요 자료를 최대한 첨부 자료로 공유한다. 첨부한 자료들은 회의 주최자가 자료 찾아 헤매는 일을 없애준다.
• 사전 예약 – 준비가 필요한 회의는 적어도 몇 시간의 준비 시간이 필요하다. 물론 바로 회의실 잡고 시작할 수 있는 회의라면 좋겠지만, 모든 회의가 이런 행복한 경우가 아니기 때문에 참여자가 생각할 사전 시간을 안배해준다.

모든 회의는 기억의 편향성을 막기 위해 기록 돼야 한다. 개인적으로 여러번 시도 해도 안되는 부분이 회의 내용을 듣고 타이핑하면서 기록하는 것이다. 노트(정말 노트)에 핵심 사항을 정리하는 것으로 개인 기록을 남기지만 젊은 쏘카의 구성원들이 회의 집중도를 낮추지 않으면서 노트북으로 메모하는 걸 보면 어쩔 수 없는 세대 차이를 느낀다. 내가 적은 노트의 메모조차 편향성을 갖기 때문에 집중도를 낮추지 않는 빠른 타이핑은 부러움의 대상이다. 온라인으로 정리된 노트가 있다면 이를 회의록으로 링크하는 것도 좋은 회의 마무리 방법이다. 회의록은 참여자가 합의한 결론과 이후 실행 항목이 무엇인지 투명하게 파악할 수 있어야 한다.

개인적으로 실행하고 싶은 회의 방법이 있어 이를 정리해본다.

• 회의 주관자(혹은 내용 공유자)와 회의록 작성자만 노트북을 사용한다. 나머지 참여자는 노트북을 덮는다. 정보를 공유하고 의사 결정을 하는 회의는 중요하기에 집중해서 말하는 사람의 이야기를 귀담아 들어야 하고, 자신의 의견을 제시해야 한다. 멀티태스킹(Multi-Tasking)이 일상인 세상에서 이런 능력을 갖추고 있다고 자신할 수 있을지 모르겠지만 개인적으로는 사람의 멀티태스킹 능력에 대해 회의적이다. 집중할 시간에 사안에만 집중하는게 좋다는게 지극히 개인적인 의견이다.
• 회의 마지막에 회의록 리뷰 시간을 5분 정도 갖는다. 논의 내용과 결론 혹은 실행 아이템이 맞게 기록됐는지 확인한다. 그리고 공유의 범위를 확인한다. 정보는 가능한 넓은 범위로 확산되는 것이 실무 진행에 유리하다고 판단한다.  만약 정보 공유가 제한되어야 한다면 범위를 확정하고 회의록에 추가해둬야 한다. 시스템이 된다면 꼭 읽어야 할 사람이 읽었는지 확인할 수 있다면 더 좋다.
• 회의록은 검색 가능한 아카이브(Archive)를 통해 관리한다. 회의 결과물(주로 문서)이 분산되면 정말 찾기 어렵다. 단일 정보 저장소에 일관된 규칙에 따라 의사 결정을 담고 있는 문서들이 보관되면 실무자들에게 큰 도움이 된다.

온라인 논의

온라인 논의는 주로 메신저를 활용해 텍스트를 통해 이뤄진다. 온라인 소통에서 가장 먼저 신경써야 하는건 개인 메신저와 업무용 메신저의 구분이다. 한국에서 카톡은 개인 메신저다. 본인이 리더라면 카톡으로 업무 지시하는 경우는 없어야 한다. 급한 연락이 필요하면 전화기 본연의 기능인 통화 기능을 쓰면 된다. 일과 삶의 구분은 다른 누구보다 리더가 명확히 해야 한다.

업무용 메신저는 시장에 다양하게 있다. 대표적으로 슬랙을 국내에서도 많이 사용하기 때문에 업무용 메신저는 슬랙을 예시로 들겠다. 슬랙을 통한 온라인 소통은 채널을 중심으로 이뤄져야 한다. 채널은 큰 목적을 가지고 있다. 팀이라는 조직 목적이 있고, 프로젝트라는 업무 목적이 있을 수 있다. 각각에 따라 채널을 만들고 그 안에서 텍스트를 통해 소통한다. 그리고 채널 안에서 텍스트를 통해 의견 교환할 때에도 주제에 맞춰 대화가 모여야 한다. 업무상 대화는 정보가 되고, 정보는 파악될 수 있어야 한다. 슬랙을 활용한 업무 진행은 아래 2개의 글을 참고했으면 한다.

• 배려있게 슬랙 사용하기
• 슬랙을 슬랙답게 쓰자

업무용 메신저를 활용할 때 주의할 점은 업무용 메신저를 카톡처럼 쓰지 않는 것이다. 특히 DM(Direct Message)을 통해 일상적인 업무 내용이 오고 가는 것에 주의가 필요하다. 일반적인 업무 요청 내용이 DM으로 오고 가면 당사자를 제외하고 누구도 그 내용을 알 수 없다. 업무는 팀이 하는 것이지 개인이 하는 것이 아니다. 팀이 업무를 수행하기 위해서는 업무 담당자가 있더라도 다른 팀원이 내용을 알 수 있어야 한다. DM은 팀이 팀 단위에서 업무를 수행할 수 없게 만든다. 그리고 팀의 책임(팀 리더의 책임)이 아닌 개인 책임을 강요한다. 쏘카에서는 DM 요청은 받지 않는 것으로 규칙을 정했고, 반드시 업무 요청 채널(ask 채널)을 통해 접수된 요청건에 한해서만 처리하라고 강제 지침을 내렸다. 규정을 정착시킬 책임은 리더에게 있고, 팀 중심의 업무 진행 방식을 원한다면 반드시 지켜져야 할 규칙이다.

정보의 무기화

가능한 많은 정보를 공유해야 한다는 배경에는 정보를 무기화(Information as a weapon)하는 경우를 많이 봐왔기 때문이다. 제대로 된 정보를 몰라 조직의 기대를 달성하지 못하거나 엉뚱한 과녁을 조준해서 잘못된 결과를 만든 경우는 동서고금을 막론하고 비일비재하다. 그리고 한 팀으로 결과를 만든다는 신뢰보다 결과(혹은 성과) 중심의 경쟁이 강요되는 조직 체계에서 더욱 강하게 나타난다. 결국 조직 문화가 정보의 무기화 수준을 결정한다.

조직의 지향하는 가치가 있다면 조직의 모든 구성원은 지향점을 향해 함께 움직여야 한다. 지금까지 거쳐왔던 네이버, 라이엇 게임즈, 쏘카 모두 한 팀(One Team)이라는 일하는 방식을 천명하고 있다. 아마도 모든 기업들이 원하는 것이라고 생각한다. 전체 조직이 한 팀으로 일하기 위해 필요한 것은 신뢰다. 신뢰를 저해하는 가장 큰 방해 요인이 정보를 무기화하는 리더이다. 리더의 이런 모습은 당연히 리더를 따르는 구성원을 감염시키고, 어떤 때는 구성원의 감춰둔 무기가 리더를 향하기도 한다. 흔히 이야기하는 사내 정치의 불행한 모습의 단편이다.

정보의 투명성은 실무 회의에 참석하는 참여자의 수로 확인할 수 있다. 충분한 회의 자료와 회의록이 제공됨에도 불구하고 회의에서 의견을 제시 않고, 듣고만 있는 사람의 수를 확인해보라. 이 숫자가 항상 일정 수준으로 유지된다면 정보의 신뢰성에 업무 참여자(실무자)가 의문을 갖고 있다고 생각한다. 실무자의 시간은 결과를 만드는데 매우 중요한 핵심 자원이다. 소중한 자원이 신뢰 이슈로 막연히 낭비되고 있을 수 있다. 누군가는 배경 지식(Context) 파악을 위해 참여하고 싶다고 이야기한다. 회의의 핵심 당사자로 참여한 리더 혹은 리드는 업무 진행을 위한 충분한 설명을 할 의무가 있다. 납득할 충분한 설명에도 불구하고 배경 설명이 필요하다는 건 분명 조직내 소통 문제가 있다는 징후다. 정보가 무기화되고 있거나 구성원이 조직 리더십을 신뢰하지 못하고 있다는 걸 나타낸다.

리더십의 소통은 존중을 바탕으로 이뤄져야 한다. 먼저 다가기 위해 스스로 허리를 굽혀 높이를 낮춰야 한다. 눈높이를 맞춰 듣고 이야기해야 한다. 리더가 구성원을 존중해야 구성원도 리더를 존중하고, 상호 존중 바탕의 신뢰가 생긴다. 신뢰 기반의 대화가 열리고, 전달받은 정보를 믿고, 필요한 정보를 찾을 수 있는 환경이 필요하다.

리더십의 소통이 궁극적으로 달성해야 하는 목표는 신뢰다. 신뢰 기반의 소통이 이뤄져야 오고 가는 대화가 믿을 수 있는 정보가 되고, 구성원들이 제대로 된 결과를 만들고 성취를 이룰 수 있다.

Continue reading ‘리더십의 리더 – Lead와 Leader’ »]]> Lead와 Leader – 용어 차이와 역할 차이

요즘 리더(Leader)와 리드(Lead)를 많이 쓴다. 두 용어의 의미는 묘하게 비슷하면서도 다르다. 개발 리드(Tech Lead), 데브옵스 리드(DevOps Lead), QA 리드(Quality Assurance – 품질)와 같이 리드라는 단어는 앞에 접두어가 존재한다. 물론 리더도 같은 접두사를 쓰기도 하지만 “리더”라는 단어 자체로 더 많이 사용된다. 아마도 리드를 동사로, 리더를 명사로 생각하기에 쓰임과 느낌의 차이가 있는게 아닐까 싶다.

두 용어에 대해 신임 임명자분에게 질문해보면 “사람들을 이끈다” 라는 점을 공통점으로 이야기하지만 다름에 대해서는 잘 모르겠다는 반응이 보통이다. 두 단어의 차이에 대한 나의 정의를 가지고 있지만, 객관적 용어 정의를 먼저 알아보는 것이 좋겠다. 두 단어 모두 영어 단어기에 핸드폰에 설치된 ACE 영어사전에서 정의를 찾아봤는데 Lead 의 명사 정의가 납, 납으로 만든 추 등으로 나와 영 신통치 않았다. 리드에 기대했던 명사 설명을 영한 사전에서는 찾기 어려워 Webster 영영 사전을 찾아봤다.

• Lead – example, position at front, initiative, the act or privilege of playing first in a card game
• Leader – something that leads a primary or terminal shoot of a plant; a person who has commanding authority or influence.

영영 사전 정의를 한국인 관점에서 해석해보면 리드는 “행위의 중심 혹은 표상(혹은 표본)”이고, 리더는 “권위 혹은 지위를 갖는 사람”으로 해석한다. 그동안 생각해오던 정의에 부합하는 것 같다.

가지고 있는 정의를 좀 더 풀어보면 리드의 역할은 행위에 중심을 두고 있고, 리더는 역할에 중심을 둔다고 정의한다. 그리고 각 역할에 따른 책임을 진다. 리드는 주어진 일 혹은 업무를 함께하는 동료들과 실행해서 결과를 만드는 책임을 갖는다. 리더는 업무를 수행하는 사람들을 책임진다. 책임 완수를 위해 구성원들이 어느 시점에 어떤 일을 수행하고, 필요한 자원이 무엇인지 관리한다. 관리 관점에서 리더의 책임 범위는 리드의 책임 범위를 포괄하는 막중한 책임을 진다. 엔지니어링 용어를 빌어보면 리더는 프로세스(Process)고 리드는 쓰레드(Thread)에 상응한다고 보면 좀 더 빠른 이해가 될 지 모르겠다.

개인적인 경험을 빌어보면, 리더와 리드의 역할 범위를 스스로 명확하게 정의했던 때는 라이엇게임즈에 근무하던 때다. 회사의 목표에 맞춰 수행할 일을 리더가 확정하고, 업무를 주도할 리드를 선정한다. 리드는 수행할 업무에 필요한 사람과 시간이라는 자원을 산정하고, 리더는 자체적으로 자원 확보가 가능한지 혹은 추가 협의, 외부 도움 혹은 채용을 통해 문제를 해결할지 결정한다. 외국계 큰 기업이라도 언제나 충분한 자원이 있었던 적이 없었다. 그럼에도 리더와 리드의 유기적인 소통이 잘 동작하는 조직은 합리적인 의사 결정을 통해 회사가 원하는 결과를 만들어냈다

리더는 “방향”을 제시하고, 리드는 “일을 실행해서 완성”하는 역할을 수행한다. 리더는 어느 방향으로 조직이 나아갈지, 상위 리더와 합을 이루기 위한 방향이 무엇인지 정한다. 결정된 방향으로 나가기 위해 필요한 일이 정해지면, 일 성격에 부합하는 전문성을 갖춘 리드가 본인의 과제를 선택한다. 혹은 리더가 일을 부여할 수 있다. 전사 방향에 일관성있는 맞춤(Alignment)을 통해 리더의 의사 결정과, 구성원의 역량 수준에 따른 리드의 계획과 실행이 중요하다.

리더와 리드의 역할 구분은 조직의 규모에 따라 가변적이다. 그리고 조직도 혹은 조직체계에 따라 불리는 호칭도 다르다. 쏘카의 경우  리더는 그룹장으로 리드는 팀장으로 정의했다. 그룹장은 조직 책임자로써 방향을 정의하는 역할을 맡고, 팀장은 분배된 업무를 수행하고 결과에 대해 책임진다. 물론 각 팀은 전문성에 맞춘 목적 지향 팀을 지향한다. 리더로써 그룹장은 업무 진행에 필요한 인력, 시간, 외부 변수를 관리하는 것이 본인의 책임이라는 것을 강조했다. 쏘카보다 더 큰 규모의 조직이라면 팀과 파트로 나눌 수도 있다.

기업 혹은 조직의 성장에 따라 규모가 변한다. 우상향하는 조직이라면 상응하는 리더와 리드 체계를 고민해야 한다. 분명한 역할 정의없이 늘어난 인력 구조나 운영 시스템은 혼란만 가중시킬 뿐 조직이 원하는 결과 도출을 어렵게 만든다. 어떤 조직 체계라도 리더와 리드가 일을 수행하는 핵심 구성 요소다. 그리고 리더 산하에 리드가 일을 수행할 적절한 인력 규모(Man power)가 뒷받침 돼야한다. 일의 실행 관점에서 지속 가능한 조직의 인원수는 10명 미만이어야 한다. 최적 인원은 4~5명이라고 생각한다. 이 숫자를 넘어서면 리드가 업무 수행보다 사람 관리에 더 많은 시간을 쏟게 된다. 속칭 개발하고 싶다는 이야기가 나온다. 마찬가지로 리더 역시 함께 일을 수행할 리드 수는 효과성을 기준으로 4~5명의 최대라고 생각하고, 적절한 수는 2~3명이라고 판단한다. 이 숫자들을 놓고 보면 리더가 효과적으로 일할 수 있는 규모는 15명 수준이고 최대 40명을 넘기지 않는게 좋은 선택이다. 넘어서면 사람에 치이다 하루를 보내는 경험을 하게 된다.

구성원의 성장을 고려한다면 리드는(혹은 리드라는 타이틀은) 유동적인 것이 좋다고 생각한다. 일을 이끌고 완성한다는 경험은 한 조직에 속한 개인이 커리어(Career) 관점에서 경험해야 할 단계다. 지식 산업 시대에서 한 개인이 알 수 있는 지식의 범위는 한정되고, 이는 AI 시대 역시 마찬가지다. 타인과의 협업은 필수이고, 협업 과정에서 일을 리딩하는 경험은 커리어의 다음 단계를 위한 필수 요소다. 조직 방향에 맞는 일감은 언제든 존재하고 이를 제한적인 리드 풀(Pool)내에서 소화시키는 것은 조직의 수행 역량의 한계를 설정한다. 성장을 위해 도전하는 구성원들이 있다면, 도전 기회를 통해 성취를 이룰 수 있다면 구성원 개인뿐만 아니라 조직의 전체 수행 역량을 키울 수 있는 바탕이 된다. 물론 리드 역할에 도전하는 구성원의 자질에 대해 리더의 냉철한 평가 잣대와 함께 결과로써 자질 검증이 완료될 때까지 리더 역할이 유동적으로 운영될 수 있는 구성원의 수용성이 전제되어야 한다. 따라서 이 경우 리드는 임명직보다는 역할에 대한 호칭으로 자리매김할 수 있어야 한다.

다만 이것 역시 조직의 규모와 조직의 경직성에 따라 맞추어 판단될 부분이다. 소규모 조직은 강한 응집력을 바탕으로 빠른 결과를 만들수 있어야 한다. 잦은 리드 교체는 응집력의 구심점 정의를 모호하게 만든다. 경직된 조직의 경우 리드라는 타이틀을 구성원이 크게 인식할 수 있다. 이 경우 리드 교체는 개인에게 큰 상실감을 안길 수 있다. 경우에 따라 조직의 화합을 깨는 기폭제가 되기 때문에 더 큰 조직 문제를 일으킬 수 있다.

Continue reading ‘리더십의 커뮤니케이션 – 대화하기’ »]]> 리더십의 대화는 일상 생활의 대화와 다르다. 리더십은 사회 조직의 계층 구조에서 태어나고, 리더와 구성원은 조직 피라미드의 서로 다른 층에 위치한다. 영어 이름을 쓰든 부르는 호칭을 통일하든 위계라는 것은 암묵적으로 존재하고, 조직이라는 시스템을 운영하기 위해 필요하기도 하다. 불편할 수밖에 없는 상황에서 이뤄지는 대화는 우리가 친구들 혹은 가족들과 하는 대화와는 엄연히 다를 수 밖에 없다. 공감과 인정을 통해 친밀감을 쌓아야 하고, 사회 구성원과 소통하기 위한 대화를 시작해야 한다.

불편하기에 리더의 대화에서 더욱 중요한 부분이 듣기다. 되도록 많이 들어야 구성원을 이해할 수 있고, 상위 리더의 경우 소위 여론의 방향을 알 수 있다. 팀원 수가 7~8명이 넘어서면 리더가 각 개인을 세세하게 파악하는 것이 어렵다. 여러 팀을 리딩하는 리더(Manager of Managers)는 개인에 대한 세부적인 소통은 개별 팀 리더에게 위임해야 한다. 다만 직접 보고하는 라인(Direct Reports) 이외에 전반적인 구성원들이 느끼는 조직의 현재 상황을 파악해야 한다. 보고하는 팀 리더의 의견도 존중해야 하지만 조직 구성원들 역시 본인이 리더십을 발휘해야 하는 대상임을 명심해야 한다.

조직에는 계층 사다리가 있고, 사다리를 타고 올라가면 그 높이에 맞는 소통 방법을 활용해야 한다. 공통적으로 일과 조직 내부에서 이뤄지는 대화 유형을 보면 일대일(1on1) 대화, 문제 해결을 위한 회의, 구성원 전체에 대한 의견 수렴을 위한 방법에 대해 이야기 하려고 한다. 회의는 공공의 적이라고 생각하지만 해야할 때는 제대로 해야한다. 제대로 한다면 문제 해결을 위한 의미있는 결론을 이끌기 위한 방법을 제안해본다. 그리고 조직 사다리의 정점에 올라가면 갈수록 조직원 전체의 분위기를 파악해야 한다. 여론 파악을 위한 장치로 많이 사용되는 AMA(Ask Me Anything) 세션에 대한 개인적인 경험을 소개해본다.

1on1

듣기위해 가장 필요한 것이 질문이다. 1on1 자리에서 업무 내용이 구성원과 나눌 주요 주제이다. 업무 중심의 대화 자리에서 리더가 더 많은 의견을 듣기 위해서는 대화의 주도권을 구성원이 갖도록 해주는 것이 필요하다. 상급자인 리더는 부하 직원보다 더 많은 정보를 가지고 있어, 이슈에 대한 다면적인 정보와 그에 따른 의사결정 방향을 이미 정했을 수 있다. 상급자가 부하 직원에게 이를 쏟아내는 형식의 대화가 이뤄진다면 이슈를 직접 대면하는 부하 직원의 실제 고민을 들을 수 없다.

구성원이 주도권을 갖게 하려면 객관적 사실과 리더가 관찰한 사항을 구분해서 전달하고 구성원의 생각을 질문하는 방식이 경험상 효과가 좋았다. 사실은 사실이고, 관찰은 리더의 주관임을 구성원이 구분된 상태로 질문받으면 보다 분명한 자신의 생각을 답할 수있다. 리더는 대화를 정리하면서 본인이 들은 내용 가운데 사실과 구성원의 주관을 구분한다. 구분이 애매한 답을 들었다면 구성원에게 사실과 주관을 되물어 명확히 해주는 것도 좋다. 이런 식의 역질문은 리더가 자신의 이야기를 열심히 듣고 있다는, 적어도 들으려 한다는 느낌을 주게 된다. 그리고 질문을 이어가며 리더와 구성원이 해결하고 싶은 문제로 이야기가 수렴될 수 있도록 해야 한다. 특히 특정 이슈 사항에 대해 논의하다 질문과 답을 통해 합의될 기미가 안보이고 발산한다면 대화를 중단하고 다음번에 이야기하자는 방식으로 끊고 가는 것도 좋다. 일상의 대화가 아닌 조직내 공적 주제에 대한 대화라면 결과가 도출되어야 하는데, 대화가 엉뚱하게 발산하면 참여자 모두에게 시간 낭비가 된다. 의도적인 끊음(Break)를 통해 주제에 다시 집중할 수 있도록하고 , 논의된 내용과 미진했던 부분을 다음에 짚고 가자는 이야기를 덧붙이는게 필요하다.

회의

회의는 한 주제에 대해 여러 이해 당사자들이 모여 결과를 도출하기 위해 함께 이야기하는 것이다. 회의 참석자가 8명이고, 1시간 회의를 한다면 총 8시간을 쓰는 것이다. 시간만으로 보면 한 사람의 하루를 온전히 투자하는 것과 같은 값이다. 회의를 주재하는 사람은 이 무게감을 인식해야 한다.

회의는 가능한 하지 않는게 좋다. 물론 함께 풀어야 할 이슈라면 해야 한다. 그런데 논의할 이슈를 여러 사람들이 밀집된 장소에서 모여 이야기를 해야만 하는지 한번 더 생각해보자. 특히 습관성 회의가 정말 많다. 대표적으로 수많은 주간 미팅이 있는데 정말 필요한지 자문해보자.

참여자가 한 두 사람이라면 굳이 이슈 논의를 위해 회의실을 잡고, 회의 시간까지 기다려야 할 사항인지 스스로에게 질문해야 한다. 이슈가 외부에 알려지면 곤란한 경우를 제외하고, 많은 경우에 열린 공간에서 이야기를 해도 충분하다. 책상 넘어 동료가 시간되는지 확인하고, 자리에서 혹은 자리로 찾아가서 짧게 이야기하면 풀리는 경우가 실제로 많다. 이야기로 주변 동료에게 줄 방해가 걱정된다면 잠깐 자리를 옮겨 복도에서 서서 이야기하는 것으로도 충분하다. 사무실 공간에 논의를 위해 화이트보드가 적절히 배치되어 있다면 더욱 좋다. (블로그 글) 열린 짧은 대화를 통해 이슈에 대한 이해와 해결 방안을 높일 수 있는 방법을 리더가 솔선수범해야 한다.

사무실 근무를 통해 얻고자 하는 업무 효율성은 단순히 공간에 사람들을 모으는데 있지 않다. 모인 사람들이 빠르게 이야기하고, 문제에 대한 해결 방안을 찾기 위함이다. 엔데믹 이후 오피스 우선(Office First) 정책을 채택하는 이유가 이와 무관하지 않다. 재택 근무 환경에서 내가 이야기 할 사람과 화상으로 이야기를 나눌려면 먼저 그 사람의 캘린더를 확인하고 빈 슬롯이 있어야 한다. 만약 오늘 내 시간과 맞지 않는다면 다음 날로 미뤄야 한다면, 오늘 해결할 수 있는 일을 내일로 연기해야 할 상황이다. 결국에는 전반적인 개인 생산성에 영향을 준다. 물론 늦어진 상황에 대한 이유는 분명 찾을 수 있지만 이런 상황이 반복되면 조직과 기업의 속도는 저하될 수 밖에 없다. 특히 스타트업과 같은 소규모 조직은 더 큰 영향을 받을 수 밖에 없다.

사무실 공간 구조는 열린 대화를 촉진하는데 도움을 준다. 개인적으로 쏘카에서 처음 본 큐빅클이 없는 단순한 업무 공간이 대표적이라고 생각한다. 처음 쏘카의 공간과 책상을 봤을 때, 왜 큐빅클도 없나 했지만 의도된 배치였고, 실제 경험으로도 소통 유도에 매우 좋은 공간 장치라는 것을 알게 됐다. 더불어 복도 사이에 배치된 화이트보드 역시 많은 대화를 촉진하는 장치 역할을 충분히 수행한다. 물론 전반적인 소음 수치를 올리는 부작용도 있고, 몰입을 방해한다는 의견도 있다. 공간 설계시 단점이 보완되면 좋을 것 같지만 여력이 부족한 조직이라면 단점을 안고서라도 쏘카의 방법을 추천한다.

회의를 해야 한다면 분명한 결과를 회의를 마쳤을 때 얻을 수 있어야 한다. 소위 회의를 위한 회의가 되지 않도록 해야 한다. 에서 적극적인 결과 도출을 위해 미팅을 주최자가  다음의 사항들을 명시하면 효과를 얻을 수 있다고 언급하고 있다.

• 가장 시급한 문제 식별: 가장 중요하고 빨리 해결할 이슈를 드러내고 명확히 한다.
• 명확한 문제 정의: 문제의 중요성과 자신 및 관련자에게 어떤 영향을 미치는지 이해한다.
• 영향 평가: 문제가 개인 / 팀 / 조직에 현재 미치는 영향을 평가한다.
• 미래 영향 평가: 문제가 공론화되지 않았을 때 어떤 일이 벌어질지, 잠재적 장기 영향을 고려한다.
• 자신의 기여: 자신의 행동이나 무관심이 문제에 어떤 기여를 했는지 반성한다.
• 이상적인 결과 예측: 성공의 모습을 그려보고, 이상적인 해결책은 무엇인지 질문한다.
• 행동 전념: 문제 해결을 위한 단계적 행동과 실제 실행하는데 전념한다.

위 목록을 모두 실천하는데 현실적으로 어려움이 있어, 그 가운데 다음 3가지를 추려 현안 논의를 위한 미팅에서 활용하고 있다.

• 이슈(팩트) – 미팅에서 참여자들이 모여 해결하고 싶은 문제
• 배경(팩트 및 관찰) – 이슈가 발생한 상황에 대한 설명, 그리고 이슈 해결에 필요한 조건 설명
• 기대(감정) – 주체자 관점에서 미팅을 통해 얻고자 하는 결과. 하지만 합의 사항은 아님.

여론

라이엇 게임즈에 재직중일 때 가장 인상 깊었던 부분은 격주로 진행되던 AMA(Ask Me Anything) 세션이었다. 본사 뿐만 아니라 전세계 지역 오피스에 있는 구성원을 대상으로 대표와 임원진이 주요 이슈 현안에 대해 리더십 차원에서 결정한 사안 혹은 방향을 공유하고, 공유된 주제를 중심으로 질문을 받아 답하는 시간이다. 대부분의 빅테크 기업에서 경영진과 직원간의 소통을 위한 장치로 사용하는 방식으로 한국에서는 타운홀이라는 이름으로 많이 진행된다.

인상 깊었던 점이 두가지 있었다. 첫째는 본사를 포함한 북미와 유럽 지역 구성원들이 경우에 따라 민감한 사안에 대해서도 용감하게 질문한다는 것이다. 실명 원칙이었기 때문에 자신의 신원이 노출된 상황에서 민감한 사안에 대해 대표 혹은 C레벨 임원에게 질문을 한다는 건 한국 사회에서는 상상할 수 없었기 때문이다. 궁금했지만 차마 용기가 없어 질문하지 못했던 내용이 올라오면, 귀를 세우고 임원진의 답변을 열심히 들었다. 물론 속시원한 답보다는 구체성이 결여된 답이 나오거나 결론 없이 질문만 반복되는 경우가 많았다. 둘째는 임원진이 모든 질문에 대해 최선의 답을 하기 위해 보인 자세다. 특히 트럼프가 대통령으로 당선된 직후에 불거진 반이민 정책, 대중 적대 정책등에 대한 질문은 사기업 입장에서 답하기 곤란하다. 그럼에도 중국 오피스에 있는 구성원들의 오해가 있을 수 있다는 점을 먼저 설명하고 기업과 개인의 입장을 나눠, 피하지 않고 답하는 대표의 모습이 특히나 인상 깊었다.

쏘카에서 라이엇 방식을 빌려 월간 단위로 AAA(Ask Anakin Anything, 회사내 닉네임이 Anakin) 세션을 담당 조직 한정으로 진행했다. 전사에서 진행하는 월간 타운홀도 있는데 개별 조직 단위에서 굳이 해야할까 싶기도 했지만, 친근하게 다가가기 위해 노력해도 20대, 30대 초반 직원들에게 직급이라는 큰 높이 차이가 아예 질문을 차단시킨다고 느꼈다. MZ 세대가 아무리 기존 세대와 다르다고 하더라도 결국에는 한국 사람이다.

세션의 원천적인 목적은 질문(혹은 구성원의 목소리)를 듣기 위함이었다. 구성원들이 질문을 통해 갖는 궁금증과 생각을 알아야 하기에 비실명 질문을 받는 도박을 감행했다. 실제로 사무실 출근(Office First) 정책 변화를 설명하기 위한 본부 미니 타운홀에서 익명성 질문의 수위가 높음을 경험했다. 많이 힘들긴 했다. 하지만 당시에 정말 많은 질문을 받았다. 질문 양을 확보하기 위해서라면 베팅해볼만 시도다.

익명성을 보장하고 진행한 AAA 세션은 초반에는 예상했던 것처럼 험난한 질문들이 많았고, 답변하지 못하는 혹은 할 수 없는 질문도 많았다. 라이엇 게임즈 당시의 경영진 입장을 십분 이해하게 됐다. 그리고 질문들을 통해 구성원이 갖고 있는 조직의 현재와 미래에 대해 스스로 고민해볼 수 있었다. 그리고 익명성에 벗어나 본인 이름으로 질문하는 구성원이 천천히 늘어나는 모습에서 자리의 높낮이가 주는 위압감이 적어도 AAA 세션에서는 차근차근 감소하고 있구나를 느꼈다. 구성원의 만족감에 채워주지 못했다는 것은 명확하지만 익명성 질문의 감소를 통해 친밀감은 형성된다는 것을 정량적으로 확인할 수 있었다. (블로그 글)

모든 대화에서 한번 더 강조하고 싶은 건 회의는 안할수록 좋다. 리더는 주체자로 회의를 해야만 한다. 리더가 만드는 회의는 필참으로 여겨지기 때문에 리더가 시간의 중요성을 꼭 생각했으면 한다. 1on1이 됐던, 문제 해결을 위한 업무 회의나 AMA 세션도 마찬가지다. 나의 시간 뿐만 아니라 남의 시간을 점유하기 때문에 소중하게 사용해야 한다. 보통 미팅 시간을 1시간을 잡는 경우가 다반사인데 시간을 줄이는 노력을 해야 한다. 쏘카에서 구글 캘린더의 기본 회의 시간을 1시간에서 30분으로 변경했다. AAA 시간도 30분 사용한다. 무의식적으로 1시간 하던 회의가 30분 안에 해소되는 경우가 더 늘었고, 30분짜리 회의가 늘면서 1시간 혹은 그 이상 시간을 쓰는 회의를 잡기가 힘들어졌다. 회의 효율이 구글 캘린더 기본 시간 변경만으로 큰 향상을 얻을 수 있다. 회의 개수가 늘어났다는 것은 사이드 이펙트(Side Effect)이다.

리더의 대화는 전략적이다. 업무를 이끌어가는 리더는 환경을 조성하고, 조성된 환경을 통해 구성원이 심리적 안정감을 가지고 매진할 수 있어야 한다. 대화의 기술이 필요하고, 재료를 모으는 최선의 방법은 질문이라고 생각한다. 어떤 질문을 할지 준비해야 하고, 경청한 뒤에 답에 고민해야 한다. 질문에 대한 응답을 통해 구성원이 원하는 것이나 방향을 가늠해야 하고, 조직의 방향과 결을 맞추기 위한 방안을 고민하고 노력해야 한다.

Continue reading ‘리더십의 커뮤니케이션 – 완벽하지 않음의 인정’ »]]> 리더십을 갖춘 사람은 상대적으로 뛰어나거나 완벽하다고 여겨진다. 완벽한 리더가 나에게 다가오면 누구라도 주눅이 든다. 능력과 무관하게 높은 분이 다가오면 놀라는게 인지상정이다. 만약 대표가 일반 사원 자리로 와 말이라도 붙이면 순간 얼어버릴지도 모른다. 리더는 높은 위치고, 일반 구성원은 상대적으로 낮은 위치이기에 갑작스런 리더의 내방은 누구라도 놀라게 만든다.

인간은 생존 본능 덕에 살아남았고, 불안 상황에서 자신을 보호하기 위해 가드(Guard, 복싱에서 자신을 보호하기 위해 손을 드는 자세)를 올리는 것은 인간 본성이다. 사람이 겁먹고 위협을 느끼면 당연히 가드를 유지하게 되고, 가드가 잔뜩 올라간 상황에서는 가드를 올린 사람도 상대방도 서로를 제대로 파악할 수 없다.

조직 피라미드의 하위 계층에 있는 사람은 상위 계층인 리더에게 불안감을 느낄 수 밖에 없다. 리더가 업무를 지시하고, 지시한 업무의 결과에 따라 평가하고, 결과에 따라 보상을 결정한다. 리더의 질문 하나에 이런 결정들이 내려지는 조직 시스템에서 친하지도 않은 상사가 다가와 질문하면 당연히 가드가 올라간다. 이건 구성원의 잘못이 아니라 인간이라면 누구나 보이는반응이다.

가드를 내리게 하는 가장 간단한 방법은 위협적인 상황이 아님을 스스로 느끼게 만들면 된다. 조직 피라미드에서 리더의 존재를 구성원 입장에서 생각하면 절대 간단한 일이 아니다. 간단하지 않은 일을 가능하게 만들려면 리더가 먼저 나서야 한다. 리더도 사람이고, 일하는 동료이고, 조직의 구성원이라는 사실을 보여줘야 하는 이유다.

리더는 모범을 보여야하고 그만큼 완벽한 모습을 갖춰야 한다는 인식이 있다. 구성원뿐만 아니라 리더도 비슷한 생각을 가지고 있을 것이다. 특히 한국 사회는 어른에 대한 공경이 전제된 유교 문화가 사회 저변에 깔려 있기 때문에 리더(어른)의 완벽함에 대한 강한 기대가 있다. 완벽함에 대한 상호 기대는 알게 모르게 서로에 대한 거리감을 만든다.

완벽하지 않음을 드러내는 것이 가드를 내리고 함께 털어놓고 이야기하는 기회를 제공한다. 리더도 실수를 하고, 실수를 솔직히 인정하고 필요한 경우에 사과하는 모습은 리더도 사람이라는 것을 알게 해준다. 소통의 관점에서 나와 이야기하는 사람이 높은 위치에 있지만 실수도 할 수 있고, 이를 숨기기 위해 우기는 것이 아니라 솔직히 인정을 하면 내 의견을 이야기해볼 수 있지 않을까 싶은 기대를 할 수 있다. 가드가 내려가는 시점이다. 이런 생각이 행동으로 옮겨지면 이제 이야기가 시작되고, 이해가 동작한다.

소통이 제대로 힘을 발휘하기 위해서는 양방향이어야 한다. 양방향성을 만드는 책임은 리더십에 있다. 완벽하지 않음(Vulnerability)를 스스로 노출(인정)하고 구성원이 동질성을 바탕으로 가드를 내리도록 유도해야 한다. 이야기를 위한 문이 열렸을 때가 상대를 솔직히 알기 위한 시작점이다. 상대의 입장을 이해할 수 있고, 공감할 수 있게 된다. 소통을 시작할 시점이다.

Continue reading ‘기술 기업의 핵심’ »]]>

기술 기업의 핵심은 뭘까? 쏘카에 합류하면서 받은 요청 사항을 관통하는 단어가 “기술 기업”이었다. 사실 그전에는 기술 기업(Tech Company)이라는 단어는 기업을 포장하기 위한 미사 여구라고 생각했다.

쏘카를 기술 기업으로 만들어달라는 이야기를 들었을 때 의아했다. 자동차를 기반한 서비스이지만 온라인으로 비대면 서비스를 십년 가까이 제공하고 있으니 이미 기술로 사업을 진행하는 “기술 기업” 아닌가? 시장에서 기술 기업이라고 스스로 부르는 회사들 역시 많은 트래픽과 소위 최신의 혹해보이는(Fancy한) 기술들을 사용하는 것으로 그 이름을 정당화하고 있다고 생각했다. 그리고 2023년 현재 한국의 많은 기술 기업들을 바라보는 내 시선에는 큰 변화가 없다. 안타까운 지점이기도 하다.

기술 기업이란 뭘까?

나는 두 단어 자체에 이미 정의가 있다고 생각한다. 기술을 기반으로 사업을 만들어가는 기업. 어렵게 생각할건 없다.

하지만 일반인들은 다른 시각을 가지고 있는 것 같다. 대부분 전통적인 기업들(소위 굴뚝산업)을 기술 기업을 여기지 않는다. 실리콘벨리 Big Tech 기업들의 영향인지 인터넷, 유형보다는 무형의 자산(주로 Contents), 언제든 접근할 수 있는 서비스, 세상에 없던 개념 등등을 기술 기업의 조건으로 생각하는 듯 하다. 기술보다는 투자에 관심이 있기 때문이지 않을까?

나는 기술 기반의 사업을 진행하는 회사가 “기술 기업”이라고 정의한다. 나도 실리콘벨리를 빌려 한발짝 더 나아가면 기술을 통해 실현한 가치가 세상을 변화시키고 기여할지, 스스로 메시지를 명확히 가지고 있는 회사라면 내가 생각하는 확실한 기술 기업이다.

서비스를 만드는 책임자로써 나는 기술에 주목한다. 세상을 변화시키는 사업, 그리고 이걸 실체화시킬 기술이 필요하다. 때로 혁신적인 기술을 발명해내야 할 때도 있고, 존재하는 여러 기술들의 최적의 조합을 필요하기도 하다. 최종적으로 기술들이 서비스와 제품의 형태로 완성되어 고객들에게 전달되어야 사업이 진행될 수 있다.

질문해보자. 그럼 이 기술을 발명과 조합은 어떻게 이뤄지나? 결국 사람이 하는 일이다. 아이러니하게 기술 기업을 움직이는 핵심 역시 사람이다. 고 이건희 회장이 “천재 한명이 10만명을 먹여 살린다.”라는 어록을 남겼다. 당연히 인재는 분야를 막론하고 중요하다.

10만명을 먹여 살리려면 서비스, 제품을 만들어야 한다. 그리고 세상을 대상으로 팔 수 있는 물건을 만들어야 한다. 장인(Craftman)이 홀로 대장간에서 뚝딱뚝딱 만들어서는 안된다. 아이언맨처럼 자비스의 도움을 받아 혼자 멋진 슈트를 만드는 시대는 안타깝게도 영화속에만 존재한다.

사람이 핵심이다.

물건은 사람이 만들고 혼자서는 만들지 못한다. 결국에는 사람들, 즉 팀이다. 그리고 그 팀들이 조화된 곳이 회사라는 조직이 된다.

인재가 있어야 함은 물론이다. 그리고 그 인재들이 조화되는 팀이 있어야 한다. 그 팀이 회사가 변화시킬 세상에 대한 미션을 수행한다.

이 구조에서 나는 팀의 조화가 미션 수행에 가장 큰 역할을 수행한다고 믿는다. 팀의 성과(Performance)는 결국 팀을 구성하는 개개인들이 얼마나 기대되는 혹은 기여하는 일을 수행하는냐에 따라 달렸고, 이걸 “조화로움“이라고 생각한다.

기술적인 난제를 푸는 일을 할 수도 있고, 복잡도는 떨어지지만 귀찮은 일을 해야 할 수도 있다. 이런 일 저런 일, 모두 팀에게 주어진 일이다. 팀 안에서 이 일들을 모두 해결해야 하고, 가능한 최대한 성과와 효율이 높은 방향으로 일을 나누고 도와야 한다.

혹자는 개인별 역량에 따라 할 일이 달라야 한다고 이야기한다. 개인의 역량에 따라 차별하게 되면 일에 대한 쏠림이 발생한다. 대부분의 사람들이 “저는 이 일을 하고 싶습니다.”라는 말을 할 것이다. 누구나 보기 좋은, 인정받을 수 있는 일을 원하지 역량과 무관한 일하기를 원치 않을 것이다. 화장실 바닥에 떨어진 휴지를 줍는 일은 청소부의 몫이지 나와 관련 없다는 생각이 만연하게 된다. 자연스럽게 을 팀이 맞닥들인다.

조화로운 팀이 되기 위해서는 팀 리드의 역할이 가장 중요하다. 사람의 근본 특성인 이기주의를 넘어선 이타성을 팀원들이 보여주도록 만들어야 하기 때문이다. 이 과정에서 어려운 대화는 필수다. 팀을 위해 개인의 헌신(희생이 더 적절할지도)을 부탁해야 하기 때문이다. 팀 플레이에서 가장 중요한 것은 팀의 성과이고, 팀원은 이를 위해 움직일 준비가 되어 있어야 한다. 그리고 팀 리드는 필드 코치로써 직접 보여줄 부분은 보여주고, 팀의 성과를 위해 지시할 사항은 지시해야 한다.

아버지 뭐하시노?

팀원의 헌신이 헌신으로 잘 동작할려면 불합리하지 않아야 한다. 팀 리드가 권한을 앞세워 일방적인 희생을 강요하는 경우가 한국 조직 사회에서는 비일비재하다. 이런 불합리한 상황에 대해 저항할 수 있어야 하지만… 저항은 거의 불가능하기에 이런 상황 자체가 만들어지지 않도록 해야 한다.

불합리한 상황을 최소화하기 위해서는 사람을 알아야 한다. 리드는 구성원을 알아야 하고 마찬가지로 구성원 역시 리드를 알아야 한다. 우리는 기계와 일하는게 아니라 사람과 일을 한다. 업무 역량이 “사람”으로써 팀원/팀장의 모든 것이라고 생각하는가? 아무리 좋은 역량을 가졌다한들 아이가 아프고, 집에 어려운 일이 있는데 당장 일이 손에 잡힐까? 그리고 이런 사람 붙들고 왜 일이 그전만 못하느냐라는 이야기를 해봐야 의미없다. 되려 그런 말을 하는 사람이 원망스러울 뿐.

“아버지 뭐하시노?“라는 문구를 따오긴 했지만, 팀 구성원이라면 다른 구성원의 개인 상황을 알고 있어야 한다. 그렇다고 영화처럼 강압적 방식이 아니라 상대방과의 자연스러운 대화를 통해 파악될 수 있는 수준이면 족하다. 이 과정을 통해 느슨한 연대가 만들어진다. 사람으로의 신뢰가 쌓이기 시작한다.

쉽게 이야기했지만, 전혀 쉽지 않다. 이 수준의 신뢰 관계가 맺어지기 위해서는 대화 과정에서 스스로 가드(Guard)를 내려놓는 용기가 필요하다. 나의 사적 영역 일부를 먼저 공개해야 상대방의 가드도 내려간다. 내가 열린 자세가 되지 못했는데, 상대방에게 그러라고 하는건 어불성설이다. 때문에 이런 모습을 먼저 리드가 보여줘야 한다. 높은 위치를 점하고 있는 사람이 먼저 열린 자세를 보여주고, 그 태도가 진심이라고 느끼게 되면 자연스럽게 본인의 가드를 내릴 수 있다. (개인적으로 와 책을 읽어보길 추천한다.)

팀을 떠나 조직 안에서의 협업은 항상 신뢰가 깔려 있어야 한다. 쉽지 않은 대화와 토론이 이어진다면 내가 그 사람을 사람으로 알고 있는가를 질문해보길 추천한다. 사람으로의 이해가 담보되지 않은 상태에서 이런 토론이 지속되면 결국 날카로운 칼에 당사자들부터 다치게 마련이다. 이런 상황이라면 한발짝 물러나 사람을 아는 과정부터 해보길 추천한다.

다만 주의할 점은 선을 넘지 말아야 한다. 아는 것이 필요하지 알아야 하기 때문에 그 사람의 사적 영역을 침범해서는 안된다. 신뢰란 쌍방의 관계이지만 그 수준은 각자가 정한다. 가드를 내리더라도 그건 내리는 사람 맘이다. 그 마음을 존중하지 못한다면 이미 쌓았던 신뢰 관계도 사라지고 만다. 남의 집 숟가락, 젓가락 숫자를 알려고 하지 마라.

다음에는 기술 기업, 쏘카의 사람과 조직에 대해 이야기할 예정이다.

Continue reading ‘팀장님은 어느 팀 소속인가요?’ »]]> 팀장의 팀은 어느 팀인가?

어처구니 없는 질문 같지만 팀장 A를 생각해보자. A 역시 상사인 그룹장이 책임지는 팀들 가운데 한 팀장이다. A씨에게서 팀장이라는 타이틀을 빼고 본 자연인 A만 보자. 그럼 A가 속한 팀은 어느 팀일까? 이 상황이 되고보면 처음 질문이 그리 어처구니 없는 질문은 아니다.

A는 본인이 책임지는 팀(팀원들)이 있다. 하지만 역시 그룹장(상위 조직장)에게 그는 팀원이다.
팀장으로써 있던 팀일까? 아니면 그룹장의 팀원일까?

조직의 가장 말단에 있는 사람에게는 이런 애매한 상황이 발생하지 않는다. 구성원이 리더가 되면 필연적으로 이 상황을 맞닥들인다.
대부분 본인이 책임지는 팀이 자신이 속한 팀이라고 믿는다. 그룹장은 자신의 상사이다. 그러나 상사에게는 A씨 이외에도 B, C, D와 같은 그룹에 있는 팀들의 팀장들이 있다. 그럼 A에게 B, C, D는 어떤 존재일까?

예전 대기업 다니던 친구의 이야기를 들어보면 무시무시했다. 다른 팀장은 무조건 꺽어야 한다. 그래야 내가 부장을 달고, 이사를 달 수 있다. 어린 시절의 친구, 선후배는 치기어린 감정이다. 직속 상사를 보고, 직속 상사의 상사를 보는 라인을 타야한다… 이 상황의 A에게 B, C, D는 “경쟁 상대“일 뿐이다. 설령 함께하더라도 진심이 없는 껍데기뿐이다. A에게 가장 중요한 건 남이 아닌 본인의 성공이다. 우리(조직)가 아니라 나(개인)만이 존재한다. 결국 조직에 수많은 “나”들이 모여있는 것 뿐이다. 이 와중에 뛰어난 A가 많다면 조직이 생존(성공)할 것이고, 아님 망하는 거겠지.

왜 이렇게까지 하는걸까? 경쟁의 시대에서 오로지 믿을 건 “나”와 “나의 능력”뿐이라고 생각하기 때문이겠지.

경쟁이 아니라 협력이다.

회사는 달성하고자하는 목적(숭고하든 걍 돈이든)을 가지고 있다. 열심히 노력해서 입사해서 일을 한다는 건 그 목적에 함께한다는 것을 의미한다. 동료 역시 그 목적을 달성하기 위해 노력하는 사람이다. 그렇다면 그 공동의 목표를 더욱 빨리 달성할려면 어떻게? 당연히 서로 도와야 한다. 혼자 가는 길이라면 2박 3일 시간 걸릴 것이 둘이 가면 1박 2일, 서넛이 간다면 하루 안에도 그 목표에 도착할 수 있다. 그것이 함께하는 동료의 힘이 아닐까?

회사 일을 하는 A, B, C, D는 각자가 회사에서 의미있는 자리를 담당한다. 비슷한 일을 할 수도 있고, 아예 다른 일을 할 수도 있다. 비슷한 일을 한다면 높은 품질을 낼 수 있는 노하우를 공유함으로써 서로의 발전을 도울 수 있다. 다른 일을 한다면 각자 일의 부족한 부분을 전문가적인 역량으로 메워주고 채워줄 수 있다. 발전과 성장을 통해 조직은 튼튼해지고, 개인이 달성할 수 없는 더 큰 목표를 이룰 수 있다.

이런 모습을 A, B, C, D가 함께 보여준다면 이들을 경쟁자가 아닌 동료라고 부른다. 또 이들이 같은 직속 상사 아래 있으면, 우린 이들을 “팀”이라고 칭한다.

다시 원래의 질문으로 돌아가보자. “팀장”이란 역할을 가진 A는 2개의 팀에 속한다. 한 팀은 A가 리딩하는 팀이다. 또 다른 팀은 B, C, D와 함께하는 팀이다. 그 팀안에서 “팀원“으로써 그룹장의 리딩을 받는다.

개인이 속한 2개 팀 가운데 어느 팀이 더 중한지 이야기한다면? 조직의 미션/비전을 “실행“하는 관점에서 생각하면, A는 팀원으로 존재하는 “함께하는 팀“에 더 우선 순위를 둬야한다고 본다. 함께하는 과정을 통해 함께 결과를 만들기 위해 노력하는 것이다. 그리고 그 연장선에서 “리딩하는 팀“에 조직의 방향과 부합하는 방향을 제시할 수 있어야 한다.

협력과 협업을 “팀“으로써 수행할 때 우리는 더 높은 더 먼 미션을 달성할 수 있기 때문이다. 우리가 오늘만 사는 것이 아니라면 꿈꾸는 것을 이루기 위한 여정은 계속된다. 그리고 그 여정에서 의미있는 목표점을 회사라는 조직, 그리고 구성원들과 협업을 통해 만들어내는 성취 역시 인생이라는 여정을 통한 최고의 경험일 것이다.

화이팅!

– 끝 –

Continue reading ‘Autonomy – 자율, 자율조직이란?’ »]]> 자율(Autonomy)이라고 이야기를 했지만… 사실 꼬치꼬치 “이렇게 하세요, 저렇게 하세요!”라는 각론에 대한 지시를 싫어한다. 개인적인 성격이다. 목적지만 정해지면 그리로 가면 되는거지. 부산가는데 꼭 천안, 대전, 대구를 거쳐갈 필요는 없다. 하지만 왕왕 천안, 대전, 대구에 목숨거시는 분들이 있더라. 모로가도 부산만 가면 된다.

포장하자면 자율적으로 일하는 방식을 좋아한다. 자율적 방식은 나의 혹은 확장하면 팀의 방식으로 일을 계획하고 진행하고 마무리하는 것이다. 어찌되었든 “일”이라는 것은 있다. 그리고 일의 종착지는 결과다. 결과를 만드는 것이 우리의 몫이라면 과정은 진행하는 사람들이 정할 수 있어야 한다.

과정이 실제 흘러갈려면 그 선택에 대한 인정 혹은 존중이 있어야 한다. 과정이 성공을 보장하지는 않는다. 다만 그 과정이 물 흐르는 것처럼 자연스럽길 원한다. 물론 대부분 장애물을 만나서 굽이치고, 심지어 몇십미터 폭포를 지난다. 이런 경험을 거치다면 보면 자연스러움이 과정에 스며들 것이다. 그래서 자연스러워질 것이다.

물론 인위적인 시스템으로 만들어진 물길도 있다. 사람이 만든 운하같은 물길처럼. 운하의 물길은 쭉 뻗어있다. 물론 이것이 가능한 이유는 이를 움직이는 체계 혹은 시스템이 있기 때문이다. 이런 물길은 만들어야 한다. 이 들어간다.

자율, 어렵다.

우리는 일을 한다. 그리고 일의 과정이 빠르게 결과를 만들어내길 기대한다. 성공이든 실패든. 이 “과정”이 자연스럽고 막힘없이 흘러간다면 인정하고 존중할 수 있다. 이것이 자율이라고 나는 생각한다.

물론 자율적으로 일한다는게 말처럼 되는 건 아니다. 언제나 어디서나 장애물은 존재한다. 장애물을 만났을 때 우리는 “결정”을 해야한다. 사실 우리의 성장 과정이나 교육 시스템은 스스로 결정을 많이 허용하지 않았다. 혹은 스스로 결정하지 않아도 원하는 결과를 얻을 수 있기 때문에. 이런 환경에서 성장한 사람들에게 스스로 결정해서 일을 하라는 건 말 그대로 도전이다.

이런 이유로 많은 사람들이 사전에 정해진 규칙을 요구한다. 혹자는 이 상황을 즐겁게 받아들이는 반면 “짜여진 시스템이 없는데 어떻게 일을 하라는 말이냐!” 라고 반문하는 분들도 많다. 특히 이런 분들 가운데 다수는 결정뒤에 따라올 미지의 결과를 상상하는 것 자체를 고통스러워한다. 물론 이런 분들을 위한 시스템을 만들 수 있다. 하지만 사람을 움직이는 시스템은 운하와 같은 물길과는 다르다. 생각하는 존재인 사람은 물과 같지 않기 때문이다. 때문에 시스템은 완벽할 수 없고, 그 체계 안에서도 우왕좌왕하기 일쑤다.

이런 고통을 극복한다고 하더라도 결정의 범위가 개인의 역량을 넘어서는 경우가 왕왕 있다. 사실 “결정한다 = 책임진다” 라고 생각한다. 조직에서 구성원 개인이 책임질 수 있는 범위는 매우 매우 제한된다. 본인이 “너가 뭔데?” 라는 질문에 당황할 수 밖에 없는데… 이때 필요한 것이 리더다.

그래서 리더는

자율 조직에서의 리더는 방향을 제시하고, 그 방향에 맞춰 구성원들이 각자가 필요한 결정을 내리도록 돕는다. 결정과 예상되는 결과에 대해서도 조언한다. 그리고 구성원의 결정을 존중하고 이를 지지해주며 최종적으로는 이를 책임진다. 이는 리더의 경험과 지혜에서 발현되는 것이다. 리더는 지식이 필요하지만 지식이 리더를 만드는 것이 아닌 이유다.

이 과정에서 리더는 결정을 돕는 사람이어야 한다. 구성원이 스스로 내린 결정하고, 스스로 책임감을 가지고 결과를 만들기 위해 행동하는 것. 이래야 구성원은 내적 동기를 가지고 행동할 수 있고, 스스로 만들어낸 결과는 스스로의 자부심을 배가시킬 수 있다.

물론 결정은 쉬운 일이 아니기 때문에 충분한 정보가 필요하다. 리더는 구성원이 충분히 정보에 접근할 수 있도록 하고, 필요한 적정 수준의 정보를 제공한다. 과도한 정보는 오히려 독이 되므로 넘치지 않도록 관리해야 한다. 이를 통해 도출된 결정이 어느 정도 합리성이 있다면 이를 존중하고, 실행될 수 있도록 뒤받침을 하면 된다. 성공은 결정하고 실행한 구성원의 몫으로, 실패는 리더가 책임진다. 이런 모습이 아름답다.

결정은 항상 누구에게나 어렵다. 대부분 이 결정을 위해 많은 신중한 토론이 있다. 리더는 이 과정을 잘 관찰해야 한다. 사람 사이의 토론은 결론없이 공회전하는 경우가 많다. 이 경우에는 합리적인 방안을 리더가 참여자들을 대신해서 결정할 수 있다. 충분한 시간의 논의와 의견 교환이 있었다면 결정을 내려야하고, 리더가 결정한다. 리더의 결정은 존중받아야 하고, 실행되어야 한다.

자율 기반의 조직이니 당연히 참여자들간의 토론을 통해 결정되어야 하는 것이 아니냐는 이야기를 듣는다. 좋은 지적이지만 토론만 하고 있을 수 없다. 우리는 결정 이후에 이어지는 실행이라는 시간을 거쳐야한다. 실행 시간 역시 결과를 결정짓는 중요한 요소다. 이 전반의 상황과 진행을 관리하는 것이 리더의 역할(권한)이고 책임이다.

간혹 자율 기반 조직에서 모두가 평등하기 때문에 동의할 수 없다고 이야기하는 사람도 있다. 예를 들어 자신이 주장이 합의된(혹은 리더가 결정한) 의견이 고객 가치에 반한다며 수긍하지 않는 경우가 있다. 예시이긴 하지만 딱 고객 가치를 무기화(Weaponize)하는 경우다.

정말 본인의 주장이 옳다고 생각한다면? 모든 조직에는 체계가 있다. 상위 리더에게 이야기하면 된다. 다만 이 주장이 조직 체계를 통해 납득되기 전까지는 리더의 의견을 존중해야 한다.

자율적이면 빨라질까?

자율적으로 의사 결정하고, 일이 진행되면 정말 빨리 진행될 것이라고 생각하나? 정말??

사실 일이 빨리 진행되는 조직은 군대가 아닐까? 왜? 지시가 위에서 떨어지고, 떨어진 지시를 실행하면 되는 조직이 군대이기 때문이다. 이 조직에서 지시에 대한 반문은 (거의)없다. 하지만 우리가 군인은 아니니까.

우리는 결정을 해야한다. 혼자 하는 결정이라도 생각을 해야한다. 우리는 호모사피엔스니까. 하물며 팀이 결정해야 하는 경우라면, 결과로 도출해야할 “가치”를 어떻게 실행할지 결정하는 과정에서 적절한 토론과 논쟁은 필연적이다. 시간은 필수다.

하지만 이 과정을 거쳐 자율에 대한 의미가 조직 전반에 공감되면… 그때 소위 속도가 나온다.

“자율적”이 되는 건 매우 어려운 도전이다. 토론과 논쟁도 어렵고, 이것들이 학습이라는 과정을 통해 내재화되어야 한다. 또한 시간은 매우 큰 변수다. “자율적”인것에 대한 기대감이 주는 중압감도 매우 크다. 시간이라는 변수와 함께. 따라서 조직의 합의와 함께 리더십으로부터의 지원이 필요하다.

자율 조직을 일단 정의했고, 실행중이다. 과연 이 결론이 이 그래프의 상향점을 향할지는… 현재 진행형을 완성형으로 만들기 위해서는 다 방면의 투자가 더 필요하다. 가보자!