Continue reading ‘리더십의 리더 – Global Maximum을 위한 리더의 목표와 결과’ »]]> 모두가 한 팀이어야 한다. 그리고 조직도 한 팀이 되라고 일하는 방법의 하나로 원팀을 강조한다. 원팀으로 움직여야 미션과 비전을 달성할 수 있다고 믿기 때문이다. 목표가 될성되어 맺어질 열매는 큰 관점에서 보면 조직과 사회에 기여할 뿐만 아니라 구성원에게 현실적인 보상(인센티브 – Incentive)이기 때문이다.

보상(Incentive)과 원팀

산업 혁명을 태동시킨 바탕에는 봉건 체제에서 귀족(혹은 지주) 독식의 보상 체계가 흑사병(페스트)이라는 전대 미문의 대재앙 앞에 무너지고, 부를 축적할 새로운 기회가 상인을 포함한 귀족 이외(주로 상인) 계급에 주어졌기 때문이다. 세상을 변화시킨 요인으로 보상은 일하는 입장에서 어떤 일을 할지(목표)와 얼마만큼 할지(결과)를 결정한다. 특히나 사람의 공헌과 가치를 인정하는 보상 체계는 자본주의 시대를 막론하고 인간이라는 존재로 구성된 사회가 발전하게 만드는 원동력이다.

회사에서 개인에 대한 보상은 소위 얼마만한 업적을 만들어 기여했는지로 평가받는다. 기여로 인정받기 위해서는 실체화가 되어야 한다. 만들다 말거나 엎어진 경우는 실체화 되지 않았기에 기여로 인정받지 못하는 경우가 태반이다. 자주 이야기 되듯 파이의 크기는 정해져있고, 내 몫을 많이 가져가기 위해서는 경쟁해야 한다. 일에서 내가 남들보다 더 많은 기여를 해야하고, 뛰어난 역량을 발휘해야 한다. 그리고 어쨋든 인정받아야 보상으로 연결되기에 평가자의 인정이라는 것 역시 경쟁의 연장선이라고 볼 수 있다. 경쟁은 과정 뿐만 아니라 일의 선택 단계부터 시작된다. 큰 보상이 있을 것 같은 일을 해야하고, 일을 크게 만들어야 한다. 다만 큰 일은 누구나 언제든 만들 수 없다. 세상의 자원은 한정되어 있기에 큰 일에 필요한 제한된 자원을 최대한 확보해야 한다.

결국 경쟁에서 이겨야 한다. 동료와 경쟁하고, 옆 팀은 우리 팀이 꺽어야 할 대상이다. 그래야 내가 조직 피라미드에서 승리하고 높은 보상을 가져갈 수 있다. 상황이 이런데 글머리에서 이야기한 원팀이 가능한 이야기인가?

회사란 무엇인가?

우리가 회사라는 목적 조직의 일원으로 일을 하는 것에 의미를 되짚어 보자. 개인 구성원이  원하는 것은 본인이 가진 능력을 발휘해서 회사가 지향하는 방향에 기여하고, 상응하는 보상을 기대하고 원한다. 보상이 이뤄지려면 회사가 보상할 수 있는 가치 실현(매출과 수익)을 해야 한다. 조직이 더 높은 가치를 실현한다면 이에 비례해 구성원에게 돌아갈 보상 여력이 더 커질 것이다. 즉, 파이를 키워야 한다. 

파이를 키운다는 것은 개인 혼자의 노력이 아닌 조직 공동체 모두의 노력이 조화를 이뤄야 실현 가능하다. 접시 크기의 피자와 쟁반 크기의 피자 차이를 생각해보자. 접시 크기 피자는 한 사람이 만들 수 있지만, 모두의 배를 채울 수 없기 때문에 차지하기 위한 경쟁(눈치보기)이 있을 수 밖에 없다. 쟁반 크기 피자는 굳이 눈치보지 않아도 될 만큼 모두를 배부르게 할 수 있다. 하지만 이 크기의 피자를 만들려면 모두의 노력이 필요하다. 누군가는 밀가루를 반죽해서 도우를 만들고, 누군가는 토핑을 만들어야 한다. 그리고 피자를 구울 화덕도 필요하다. 함께 맛있는 피자라는 가치를 실현하고, 맛있게 즐길 보상을 원한다면 그 만큼의 수고를 보태야 한다. 접시 크기 피자를 만들지 쟁반크기 피자를 만들지를 리더가 결정한다.

리더는 목표에 대한 방향을 설정하고, 구성원은 목표를 실체화하면서 결과를 만든다. 보상을 위해서라도 우리가 추구하는 가치에 부합하는 최대(Maximum) 결과를 만들어야 한다. 결과의 최대치는 우리가 지향하는 목표에 부합해야 하고, 조직의 총 역량을 바탕에 두고 있어야 한다. 리더는 조직의 총 역량을 바탕으로 이룰 수 있는 최대 목표를 설정하고, 설정된 목표를 달성해서 최대 결과가 도출될 수 있도록 구성원에게 방향을 제시하고 환경을 만들 책임이 있다.

리더의 목표

리더가 목표를 설정하기 위해 무엇보다 필요한 것은 폭넓은 시야다. 좁은 시야로는 달성해야 할 최대 목표를 볼 수 없다. 때문에 목표 설정을 위해서는 직면한 문제에 매몰되지 않는 새로운 시각이 필요하다. 설악산 입구에서 산을 올라가야 한다고 해보자. “산을 올라갔다.” 라는 경험적 가치를 달성하기 위해 우리가 둬야 하는 목표는 무엇일까? 입구에서 바라만 보더라도 설악산의 웅장함이 느껴진다. 흔들바위까지만 가도 충분하겠지라는 목표를 세울 수 있다. 하지만 거리감을 두고 설악산을 바라보면 “설악산을 올랐다.”라는 가치는 울산바위 정도는 다녀와야 한다는 목표를 설정하는게 필요하다. (개인적인 생각이다.)

아래 그림의 B처럼 좁은 시야로는 정말 우리가 달성해야 할 목표 2를 지향하지 못한다. 제대로 보기 위해서는 A처럼 직면한 문제를 넓은 시야를 통해 살펴봐야 한다. 그래야 당면한 문제에 대한 목표 1이 아니라 제대로 도전해야 할 목표 2를 조직의 목표로 설정할 수 있다.

목표 설정에서 넓은 시야를 통해 목표를 설정하는 것 이외에 최대치 결과를 만드는 것도 중요하다. 목표를 이루기 위해 각자가 역할을 나눠 실행하지만 종종 우리가 추구할 궁극적인 목표를 잊는다. 잊기 보다는 당장의 결과에 매몰된다는 표현이 더 맞을 것 같다. 매몰 작용에는 특히 이걸 달성해야 보상 받는다는 심리적인 압박이 큰 몫을 차지한다. 함께 하는 것에 대한 안전감(Psychological Safety)보다는 개인이 조직내에서 살아남아 승리해야 한다는 자기 보호가 우선되면 정해진 혹은 할당된 목표 달성이 공동 목표에 기여하는 것보다 우선될 수 밖에 없다. 당장 우리 팀의 목표를 달성하는 것보다 이를 늦추고 다른 팀의 성공을 돕는 것이 회사 관점에서 더 큰 이익이 될 수 있음에도 이를 포기했을 때 우리 팀의 가치가 온전하게 인정받을 수 있을지 리더가 확신할 수 없다면 자기 보호 장치가 작동한다. 다른 팀의 성공보다는 내 팀의 결과가 우선이고, 시점을 놓쳐 다른 팀이 실패하더라도 그건 나의 잘못이 아닌 그들의 잘못이라고 규정짓는다.

리더의 결과 – Global Maximum, not Local Maximum

원팀을 추구해야 한다는 것은 조직의 목표를 팀이 뒷받침 하기 위해서다. 회사 대표가 회사의 목표(Global Maximum)를 정하면 경영진은 한 팀으로 이를 뒷받침한다. 목표를 달성하기 위해 필요한 역할을 각자가 맡아 실행하지만, 상황은 시시각각 변한다. 변화의 각 시점에 능동적으로 대응해야 하고, 범위는 어느 특정 조직의 범주에 머물지 않는다. 신규 서비스 개발 속도를 늦추더라도 기존 서비스의 기능을 강화해야할 필요성이 있다면 경영진이 한 팀으로 전체 구성원을 조율해야 한다. 담당 조직에 취지와 배경에 대해 설명하고 Global Maximum을 추구하기 위한 각자의 목표 및 결과를 조정해야 한다. 실행에서 팀웍은 필수고, 이번에 골을 넣을 위치에 있는 개인 / 팀 / 조직이 있다면, 그를 도와 전체 조직이 Global Maximum 달성이라는 승리를 할 수 있도록 도와야 한다. 그럼에도 우리 조직이 높은 성과를 내야겠다는 생각(Local Maximum)은 있을 수 있다. 골 욕심이 있는 것은 당연하지만 팀 승리를 위한 확실한 한 골을 위해 자신이 가지고 있는 공을 패스할 수 있는 팀 플레이가 필요하다.

원팀을 강조하고 요구하는 이유는 Local Maximum이 아닌 조직 전체의 Global Maximum을 추구하기 위함이다. 산업 혁명을 넘어 지식 산업 시대는 노동력이 아닌 지식의 집약과 혁신을 요구하고 있다. 많은 기업이 가치 중심의 제품과 서비스를 실현시키고 짧은 주기를 통해 발전시키며 이윤을 창출하고 있다. 이러지 못한 기업은 지속성에 대한 도전을 받고 있다. Global Maximum은 조직이 가진 “제한된 자원”이라는 제약 사항을 극복하고, 조직 구성원이 합심해 최대의 가치를 이루기 위해 노력하는 것이라고 정의한다. 이에 반해 Local Maximum은 조직 구성원 각자가 자신의 결과에 최대치를 만들고 이에 따른 성과 보상을 추구하는 것이라 정의한다. 결국 Local Maximum은 승자 위주의 경쟁 문화를 만든다. 제한된 자원이 조직이 추구하는 가치가 아닌 특정 개인의 보상을 최대화하는 방향으로 쓰이고 경쟁에 밀린 조직과 개인은 도태된다. Local Maximum을 달성한 당사자와는 무관하게 조직 전체는 경쟁력을 잃을 수 밖에 없다.

국내에서도 많은 기업이 OKR(Objective and Key Results)을 도입해 시도하고 있다. 인텔에서 엔디 그로브에 의해 시작된 OKR은 인텔이 주창한 무어의 법칙을 실현한 가장 큰 원동력이었다. 그리고 이를 받아들인 많은 실리콘밸리 기업들이 빅테크(Big Tech) 기업으로 성장했다. OKR의 핵심은 상위 목표와 결과를 탑다운(Top Down)으로 하위 조직의 리더가 받아 자신의 OKR을 정의하고 실행하는 것이고, 궁극적으로 말단의 구성원이 가장 상단의 대표의 목표를 이해하고 기여하는 것이다. 누군가는 이를 “수직 정렬화”라고 이야기하기도 하지만, 간과하고 있는 것이 하나 있는데 “리뷰” 프로세스다.

각자가 OKR을 수립할 때 내가 해석한 상위 리더의 목표와 결과, 그리고 결과를 내 몫의 OKR로 받아들였을 때 합당한지 그리고 다른 팀 동료와 몫 나눔이 합리적인지를 맞춰보는 과정이다. 역할과 책임에 따라 판단된 부분에서 “수직 정렬” 뿐만 아니라 “수평 정렬”을 이룰 기회이고, 상위 리더의 목표를 Global Maximum 관점에서 도달시킬 목표와 결과를 도출하는 과정이다. 제대로 동작되기 위해 원팀이라는 마음 가짐이 필수적이다. 그래야 소위 얼라인먼트(Alignment) 중심의 목표와 결과 도출이 가능하다.

국내 기업에서 OKR을 도입할 때 포기하지 못하는 부분이 KPI(Key Performance Indicator) 개념이다. KPI 방식의 조직 목표는 숫자에 도달했는지 못했는지에 따라 성과를 인정받는다. 당연히 조직 전체가 아닌 개인 중심의 성과를 우선할 수 밖에 없고, 보상 역시 숫자를 달성했는지 여부에 달렸다. KPI 방식의 목표 및 결과 평가 방식에서 내 KPI를 달성하려면 “제한된 자원”을 쓸 수 있어야 하기에 경쟁이 발생하고, KPI대 KPI의 경합이 있을 수 밖에 없다. 의도했던 하지 않았던 경쟁은 필수가 된다. 결국 경기에서 이기기 위한 플레이보다는 내가 경기에서 몇 골을 넣는가가 더 중요한 평가 요인이 된다. KPI 달성이 일상화된 문화에서 OKR이 동작되길 원하는 건 아이러니다.

목표와 결과는 결국 보상을 좌우한다. 역설적이게도 큰 보상을 받기 위해서는 작은 파이를 나누기보다는 파이 자체를 크게 키워야 한다. 그리고 큰 파이를 만들기 위해서는 누구의 노력이 아닌 모두의 노력이 필요하다. 리더의 목표와 결과는 큰 파이를 만들기 위해 우리가 어디로 향할지, 어떤 지점에 도달해야하는지를 나타낸다. 그 과정에서 최대 결과를 만들 책임 역시 리더와 리더의 팀이 가진다. 최대의 결과는 우리 모두의 Global Maximum이어야 하지 어느 누군가만을 위한 Local Maximum이어서는 안된다. Local이 아닌 Global Maximum을 위해 모두 노력하고, 추가적인 노력이 필요하다면 누군가는 해내야 한다. 이를 뒷받침하는 것이 바로 조직의 구성원이기에 원팀 마인드가 필요하다.

참고글

• OKR: 목표와 핵심 결과
• OKR과 역량평가 – 합리적인 보상이란?

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앞선 글에서 OKR(Objective, Key Results)의 실행 방식을 이야기했다. 조직의 방향에 맞춰 구성원이 도전적인 목표를 설정하고 측정 가능한 결과들로써 목표 달성 여부를 명확하게 해야 한다. 방향성에 맞춘 개인의 노력들이 하나로 합쳐졌을 때 꿈(미션)에 다가설 수 있다. 각자가 제멋대로라면 잡초밭이 되겠지만, 방향성에 맞춘 구성원의 목표가 만족된다면 아름다운 정원이 탄생할 것이다.

아름다운 정원을 함께 만들어내기 위해 구성원들은 본인의 실력으로 최선을 다해야 한다. 모두가 합의한 조직의 가치를 결과물(아름다운 정원)을 통해 실현시킬 수 있다. 그리고 최선을 다한 과정과 결과는 구성원 개인의 능력을 높이기 마련이다.

실현된 결과가 있을 때 당연히 노력한 구성원 개인에 대한 보상이 있어야 한다. 우리가 사는 사회가 자본주의 아닌가? 대가없는 가치제공은 있을 수 없다. 합당한 보상이 반드시 있어야 한다. 당연히 합당한 보상을 위한 합리적인 평가가 뒷받침되야 한다.

평가와 보상

대부분 기업은 연봉제다. 나이가 아니라 능력으로 평가받는 시대다. 물론 버티는 것도 능력이라면 능력일 수 있겠다. 그만큼 사람의 능력이 중시되고 있고, 이를 금전적으로 가치 환산한 것이 어찌보면 연봉제의 핵심 개념이다. 때문에 어떻게 “가치 환산”을 할 것인지, 합당한 보상을 받기 위해 존재하는 합리적인 평가 시스템은 조직과 개인 모두에게 중요하다.

“개인”의 보상을 고려할 때, 그 사람이 “할 수 있는 일”과 그 사람이 “해내 일”이라는 두가지 관점을 살펴야 한다 .

할 수 있는 일은 그 사람의 능력이다. 능력에 대한 보상은 그 사람이 미래에 이뤄낼 가치의 현재 기대값이다. 이 기대는 저 사람이라면 이정도의 일을 당연히 해낼 것을 의미한다. 해낼 일은 상시적이고, 항시적인 기대다. “그때그때 달라요.”라는 말은 미래 가치를 산정할 때 고려할 수 없다. “항상 해낼 것이다.”라는 전제하에 미래 가치의 현재화가 이뤄진다. 그리고 이런 해낼 능력을 “역량”이라고 부른다.

반면에 해낸 일은 그 사람의 노력에 따른 결과를 의미한다. 결과는 단순히 개인의 영역에 머무리지 않고, 함께 한 조직에 어떤 영향(Impact)을 미쳤는지를 포괄해야 한다. 노력은 과거이고, 돌이킬 수 없다. 아쉽지만 결과가 항상 노력에 비례하지는 않는다.더구나 요즘은 개인보다 팀 단위의 작업으로 일의 결과가 만들어진다. 물론 외적인 불확실성이 결과의 성패에 영향을 주기에 결과에는 종종 운이 필요하며 2022년에서 2023년 사이에는 그 영향력이 매우 크다 할 수 있다.

결과는 예상 대비 상회하거나 만족하거나 혹은 미치지 못할 수 있다. 개인 노력이 결과가 만들어질 때 미치는 영향력(Influence)를 살펴보면 과거 기대치, 즉 역량이 어떻게 과정과 과정 사이에 발현되었는지를 확인할 수 있다. 역량이 적극적으로 발현되어 결과에 좋은 영향력을 미쳤는지 혹은 운빨이었는지.

보상

나는 이 두가지 관점에서 보상이 나뉘어야 한다고 생각한다. 첫째는 능력에 대한 보상이다. 능력은 지극히 개인적이다. 확인된(인정된) 능력은 좀처럼 퇴보하지 않는다. 만약 일정 수준의 일을 해낼 수 있는 능력이 이미 준비된 사람이라면 그에 합당한 보상을 하는 것이 맞다. 능력이 항시적인 것처럼 보상도 변하지 않는 보상이 되는게 맞다. 따라서 능력에 대한 보상은 연봉으로 책정되서 월급으로 따박 따박 그 사람의 통장에 꽂히는게 맞다고 본다. 개인 능력은 OKR을 통해 조직의 성장 방향에 부합해야한다. 이 부분은 역량 섹션에서 좀 더 자세히 이야기하겠다.

둘째는 노력이 반영된 결과에 대한 보상이다. 앞서 이야기한 것처럼 결과는 결과다. 그리고 현재의 대부분 결과는 팀(혹은 더 크게 조직 전체)의 노력이다. 하늘의 도움도 크게 작용한다. 그렇기 때문에 “일회성“이라는 단어가 적합하다. 마찬가지로 보상도 “인센티브(혹은 보너스)”라는 일회성 보상으로 지급되는게 맞다.

인센티브를 실행할 때 가장 주의해야할 점은 투명성이다. 투명하지 않은 인센티브는 과도한 내부 경쟁을 유발한다. 물론 경쟁해서 더 맛있는 당근을 먹는게 뭐가 나쁘냐는 사람도 있을 것이다. 분명 명심해야 할 건 회사 전체가 한팀으로 움직여도 일이 될둥말둥이다. 그런데 내가, 우리팀이 더 많은 당근을 가져가야 한다는 생각을 갖는 순간, 원팀(혹은 협업)은 물건너 간다. 이런 조직은 각자도생이거나 인생 한방이니 짧고 굵게 땡긴다라는 마인드가 당연시된다. 어느 조직을 선택할지는 언제나 개인의 몫이다. (인센티브 이야기는 개인적인 경험을 포함한 생각은 다른 글에서 좀 더 이야기해보겠다.)

투명한 인센티브 제도는 합리적으로 어느 정도를 인센티브로 받을 수 있을지를 계산할 수 있다는 것을 의미한다. 만약 조직 전체가 원팀(ONE Team)을 지향한다면 하나의 기준선에서 인센티브는 출발해야 하고 결과에 미친 영향력에 따라 변동이 발생해야 한다. 드러난 영향력은 하나의 팀으로 결과를 만들기 위해 어떤 “기여“를 했는지를 “평가“를 통해 산정된다.

기여에 대한 평가는 개인이 팀의 일원으로 혹은 팀이 목적을 달성하기 위해 보여준 태도를 중심에 둔다. 일이 되게 하기 위해 보여준 투지와 열의, 그리고 개인보다는 팀(혹은 다른 동료)를 위해 보여준 희생이 핵심이어야 한다. 그래야 개인이 아닌 팀 중심(혹은 조직 중심) 관점에서 평가의 형평성을 확보할 수 있다. 아무리 개인이 잘해도 조직이 좋은 성과를 거두지 못했다면 보상을 기대할 수 없다. 물론 이런 상황에도 인센티브를 이야기하는 분들이 있기 때문에 인센티브 지급의 첫번째 조건은 회사의 수익이 일정 수준 이상이 달성됐을 때라는 점을 분명하게 밝혀둬야 한다.

역량

사람은 “일“을 통해 성취를 얻는다. 일을 하며 성취감을 느끼는 상황은 “님이 최고입니다. 님 덕분에 일이 됐네요.” 와 같은 말을 들을 때가 아닐까 싶다. 능력을 내가 아닌 다른 사람으로부터 인정받을 때 사람은 뿌듯하다. 그리고 말 뿐만 아니라 금전적인 보상으로 돌아와야 당연한거고 또 그래야 한다.

말만으로 이 사람의 능력이 뛰어나다고 볼 수 있을까? 좀 더 들어가서 과연 사람의 능력은 어떤 잣대를 가지고 봐야하는거지? 자바로 대용량 트래픽을 처리할 수 있는 기술을 알고 있는 것으로 그 사람의 능력이 뛰어나다고 할 수 있을까? 혹은 K8S(Kubernates) 환경을 빠삭하게 알고 있는 것이 능력일까?

앞서 “일”이라는 포괄적인 단어를 사용했지만, 각자에게는 도메인과 숙련도에 따른 단계라는 것에 따라 본인의 일이 나뉜다. 그리고 일을 함께 하는 동료들이 있다. 일이 된다는 것은 개인이 도메인과 숙련도에서 펼칠 수 있는 능력과 함께 환경(동료와 시장에 대한 이해)을 함께 이해해서 결과물을 만들었다는 것이다. 의도했던 의미를 만드는 결과를 함께 잘 만들면 “덕분에”라는 이야기를 듣게 된다. 결과 기여에 필요한 도메인과 환경등에 대한 개인의 능력을 통상 “역량“이라고 부른다.

능력은 개인이 각 도메인과 환경을 다룰 수 있는 역량들의 집합체다. 대부분 역량을 이야기하면, 그 사람의 직무 역량만을 생각한다. Backend Engineer와 Web Frontend Engineer는 다르다는 것이 가장 대표적인 예이다. 기술만 갖췄다고 일이 되나? 그렇지 않다. 일을 하는 건 사람들이고, 서로 어울려 만들어낼 수 있는 능력 역시 필수다. 이런 전반의 역량들이 종합적으로 그 사람의 능력을 나타낸다.

사람이 성장한다는 것은 결국 그 사람이 가진 각각의 역량이 성장함을 의미한다. 모든 역량이 한꺼번에 성장할 수 있다면 이상적이겠다. 하지만 주어진 환경과 역할을 통해 필요한 역량이 성장하고, 항시적으로 그 성장한 역량들을 기대할 수 있을 때, 우리는 “그 사람이 그만큼의 능력을 가지고 있다.”고 말한다.

역량 평가

능력이 있음을 혹은 역량이 된다는 것을 증명해야 한다. 증명이 “평가”를 통해 인정됐을 때 합리적으로 우리는 그 사람의 능력을 인정할 수 있다. 증명의 주체는 본인이다. 자신이 자신의 역량을 뒷받침하기 위한 증명 자료들을 잘 쌓아야 한다. 모두의 인정받기 위해서는 이 증명은 객관적인 혹은 정량적인 사실에 기반해야 한다. 내가 그렇다라고 우겨봐야 남들이 인정하지 않으면 소용없다. 스스로 자신이 일정 수준에 도달했음을 정량적이고, 객관화된 자료를 바탕으로 이야기할 수 있어야 한다. “대용량 트래픽을 처리할 수 있는 기술 역량을 가지고 있다”라는 이야기는 증명에 적합하지 않다. 이를 증명하기 위한 객관화되고 정량적인 표현은 아래와 같아야 한다.

스프링 리액티브 프로그래밍을 이해하고 있고, 이를 바탕으로 어플리케이션 서버를 독자적으로 구성할 수 있으며, EKS/K8S 기반의 Scale-out 구조의 시스템을 구성해서, 부하 발생기를 통해 100,000 TPS를 p99 수준에서 500ms, 평균 200ms 수준의 Latency의 API Service를 구성한 경험이 있다.

긴 문장이긴 하지만 본인의 기술적인 이해와 활용한 방식, 그리고 이를 수치적으로 명확하게 설명했다. 이 분이라면 백엔드 엔지니어로써 대용량 트래픽을 다룰 기본 역량을 가지고 있음을 부인하지 못할 것이다. 비슷한 맥락의 예시를 하나 더 찾아보면 “에자일 방식의 개발에 익숙합니다.” 라는 말로 에자일 기반 개발 역량을 가늠하기 어렵다. 아침에 30분짜리 스크럼을 하는게 에자일 방식은 아니다.

플래닝과 회고를 통해 스토리포인트 기반 예측의 정확성을 점진적으로 개선했고, 플래닝 예측 정확성을 80% 수준으로 향상시켰다. 팀은 회고때 도출된 개선 사항을 이후 스프린트를 통해 실행했고, 연간 20건의 개선 사항 가운데 17건을 반영시켜 팀의 체질을 개선했다.

이쯤 된다면 에자일을 제대로 하고 있고, 이 역량을 누구라도 본인들 조직에 발휘해주길 바랄 것이다.

역량 발휘

그럼 증명 가능한 역량은 어떻게 발휘되어야 할까? 조직에 소속된 개인은 조직에서 가장 많은 시간을 보낸다. 따라서 역량이 발전되고 증명되는 대부분의 결과들은 조직안에서 이뤄진다. 따라서 역량은 조직에 도움이 되는 방향으로 나타나야 가장 합리적이다.

역량은 개인의 능력이라고 앞서 이야기했다. 때문에 조직과 무관하다는 주장이 있을 수 있다. 하지만 우리는 항상 “시간”을 생각해야 한다. 조직안의 개인 시간은 조직이 개인에게 조직의 목표를 위해 공헌해줄 것을 전제로 대가를 지불한 시간이다. 그 시간을 개인적으로 사용한다면 이는 이율 배반적이고 일면에서는 Abusing에 가깝다. 결국 역량의 발전은 조직의 기대를 이행하는 과정에서, 조직과 함께 발전해야 한다.

OKR과 역량

조직이 성장하고 발전하는 과정을 통해 본인이 가진 역량을 드러내거나 혹은 발전시켜야 한다. 앞선 글에서 이야기한 것처럼 조직의 발전 방향을 모두가 합의된(Aligned) 방향으로 “목표”와 “결과”로 풀어내는 것이 OKR이다.

CEO로부터 시작한 OKR이 리더와 구성원들의 OKR로 일치된 흐름을 갖는 형태로 내려와야(Top-Down) 한다. CEO를 포함한 각 구성원은 그 가운데 본인의 직군과 직무에 합당한 역량을 활용해 혹은 발전시켜 목표에 부합하는 결과를 만들어야 한다.

개인으로써 합당한 보상을 원한다면, 당연히 “현재의 나“와 차별된 “미래의 나“를 설명할 수 있어야 한다. 목표를 결과로 달성하는 과정에서 어떻게 역량이 발휘됐고, 발전됐는지를 증명해야 한다.

높은 역량 수치를 보일려면 어떻게 해야할까? 현재의 내가 당연히 할 수 있는 일을 하겠다면 그 결과는 당연한 혹은 할만할 것이다. 전혀 높지않다. 높아질 역량이 감당할만한 과감한 결과와 “도전적인 목표” 설정은 필연적이다. 정량적이고 명백한 결과는 발전된 역량 혹은 역량을 발전시키기 위한 개인의 노력을 증명한다.

우리가 OKR을 실행하는 목적은 성장이다. 조직의 성장이 자연스럽게 개인의 성장을 촉진한다. 과정을 반복하면 레리 페이지가 구글의 OKR에서 이야기했던 것처럼 조직이 성장할 것이며, 과거의 나와 다른 현재의 나, 그리고 또 한번 성장할 “미래의 나”를 함께 생각할 수 있어야 한다.

개인의 역할

개인은 OKR을 정하는데, 조직과 리더의 목표 및 결과를 확인하고 질문해야 한다. 자신은 조직의 결과를 만들어내기 위해 어떤 기여를 할 수 있는지, 그리고 기여 과정에서 “미래의 나“를 위해 어떤 역량을 발전시킬지를 확인해야 한다. 목표에 도달했을 때 어떤 정량적인 방법으로 증명할지 정리한다. 정리가 됐다면 이제 이 목표를 조직에 요구해야 한다. 조직에 기여함과 동시에 나의 성장을 이루기 위해 “기회”를 달라고 요구해야 한다. 조직의 일은 하겠다고 할 수 있는 것이 아니다. 본인이 요청하고 리더를 통해 확인되야 한다. OKR을 통해 이를 밝히고 요청한다.

OKR은 필수적으로 글로 정리되야 한다. 목표와 결과, 그리고 이에 대한 실행 방법은 긴 문장이 필요없다. 정량화된 숫자를 정의할 수 있다면, 실행 방법 역시 복잡할 이유가 없다. 의미 전달이 가능한 짧은 문장으로 적는다. 문장이 길어지면 애매모호함이 따라온다. 명확한 의미를 가지고 있는지, 헷갈림을 최소화했는지 살펴본다.

몇번을 읽어봐도 수립된 목표와 결과가 혼자의 힘으로 달성 불가능한 상황이 반드시 있다. 도움이 필요하다. 이 도움은 리더와 동료로부터 나온다. 따라서 공유는 필수다. 상위 리더에게는 반드시 공유해야 하고, 주변 동료들에게도 이를 공유해야 하는 이유다. 도움을 받아야 하는 동료에게 본인의 OKR을 도와줄 수 있는지, 혹은 자신의 OKR 달성을 위해 필요한 사항을 동료(들)의 OKR에 반영해줄 수 있는지를 확인한다. 그리고 가능한 이를 반영해둔다. 나의 역할과 동료들의 역할이 OKR을 통해 명확해진다.

동료를 돕기 위해 반영한 OKR은 종종 나의 역량 발전과 무관할 수 있다. 큰 관점(Big Picture)에서 살펴보길 추천한다. 내 역량의 발전을 지금 당장 이루지 못하지만 동료의 OKR이 달성됨으로써, 조직이 발전한다. 그리고 이 상황이되면 내 역량을 더 크게 키워볼 판이 커진다. 무엇보다도 동료를 위해 양보하고 공동의 목표를 위해 희생할 수 있는 “역량”은 더욱 멋진 “미래의 나”를 만들어줄 것이다. 확신한다.

리더의 역할

리더는 OKR과 역량의 균형추를 맞추는 역할을 해야 한다. 물론 구성원들이 Top Down으로 이어지는 흐름에 맞춘 목표를 수립했는지를 점검해주는 것이 기본이다. 실무 업무에 가까운 리더일수록 더욱 구성원들이 OKR을 수행해서 역량 발전을 이룰 기회가 포함되었는지 확인해야 한다.

구성원의 OKR이 단순히 현재 역량 수준에 머무는 수준이라면 목표가 충분히 도전적인지 재고해야 한다. 모든 역량을 발전시킬 수 없겠지만 그 가운데도 필요한 역량 발전이 OKR을 실행하는 과정에 반영되어 있지 않다면 그 부분을 지적해야 한다. 도전적인 목표를 제시하고, 역량 발전이 이뤄지도록 가이드 해야 한다. 물론 도전적인 것을 넘어 불가능한 목표라면 이에 대해서도 충분한 논의를 해야 한다. 위험을 감수하지 않는 것도 문제지만, 불가능한 도전으로 인한 좌절도 개인에게 트라우마를 남길 수 있다. 스스로 발전하기 위한 도전 목적과 역량 발휘로 성취를 이루면 개인은 성장한다고 명확하게 느낀다. 역량의 120% 수준에 도전 가능할지를 살피고, 이를 가이드하길 권한다.

리더는 이를 위한 중재자 역할을 해야 한다. 개인 혼자만의 노력으로 원하는 결과를 얻기 어렵다. 구성원의 OKR 실현을 위해서는 필연적으로 동료의 도움이 필요하며 구성원이 다른 동료에게 도움을 줄 상황도 발생한다. 도움 받을 사람 혹은 줘야 하는 사람을 알려주고, 구성원 본인이 동료와 능동적으로 이야기하도록 해야 한다. 공유는 필수다.

동기를 충분히 설명하고, 개인 본인이 주도적으로 논의하여 OKR(목표 혹은 결과)을 확장하고, 직무(기술) 역량 이외의 공통 역량(리더십, 협업 등)을 발전시킬 기회로 활용할 수 있도록 한다. 중재자로써 이 과정을 살피고, 최종적인 OKR에 피드백을 줘야 한다.

OKR의 기본 전제

글을 마무리하며 다시 OKR의 기본을 짚어보자.

• 조직의 방향성에 Align

• 도전적인 목표

• 공유

결과를 실행하는 과정을 통해 역량을 드러내야 한다. 그리고 제대로 된 역량 증명을 위해서는 이 3가지 기본 전제가 지켜져야 한다.

조직 방향성에 Align

역량은 조직 방향에 맞춘 결과를 실행하는 과정을 통해 나타나야 한다. 조직 구성원으로써, 조직의 발전에 자신의 역량이 제대로 쓰일 수 있음을 확인한다. 조직의 발전이 개인의 발전과 함께 이뤄져야 한다. 최종적으로 조직의 발전만큼 그만큼의 보상이 개인에게 주어졌을 때 성장의 의미를 제대로 새길 수 있다.

도전적인 목표

역량에 안주하면 개인의 성장 역시 멈춘다. 이런 태도가 만연한 조직이라면 조직의 성장 역시 멈춘다. 역량 발전이 멈춘 개인에게는 당연히 좋은 평가를 줄 수 없다. 스스로 도전적인 목표를 통해 역량 발전을 실현할 기회를 스스로 설정해야 한다. 리더는 도전 기회를 제공하기 위해 노력해야 하고, 기회를 활용해야 한다고 구성원에게 제시해야 한다. 이를 달성한, 합당한 역량 발전을 이뤄낸 구성원들에게 합리적인 보상이 돌아갈 수 있도록 해야 한다.

공유

조직의 목표를 실행하는 주체는 함께하는 “팀웍“이고, 구성원은 자신의 기여를 개인 OKR로 정의한다. 개인 OKR의 결과는 결국 팀의 결과로 이어진다. 내가 어떤 기여를 할지, 이 기여들이 어떻게 하나가 될지 알아야 하고 알려야 한다. 공유는 핵심 역할을 수행하고, 도움이 필요한 부분을 서로 각자의 기여치, OKR의 목표와 결과로 반영해야 한다. “나”와 “너”가 합쳐서 “우리”가 되어야 한다. Top-Down을 통한 조직 방향성에 대한 Align은 공유를 통해 완성되고 모두를 위한 보상으로 돌아온다.

건투를 빈다.

– 끝 –